吸管妞導讀
“遇見(jiàn)”這個(gè)時(shí)代，你還在談過(guò)往、經(jīng)驗和成績(jì)嗎？企業(yè)局限于“舒適地帶”會(huì )導致風(fēng)險來(lái)臨時(shí)而不知所措！前段時(shí)間，著(zhù)名《中歐商業(yè)評論》雜志刊發(fā)了一期對“雙童吸管”的深度案例，其中用了長(cháng)達十頁(yè)的篇幅闡述了“雙童”的蝶變過(guò)程，其官方微信發(fā)布的雙童案例也達到了近7000的閱讀量。想要了解“雙童”的朋友們，可千萬(wàn)不能錯過(guò)這篇精彩的文章哦！
雙童：“吸管帝國”的蝶變！
文/中歐商業(yè)評論 采訪(fǎng)：羅真、司歡 作者：羅真
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業(yè)并不在少數，但努力克服自身和時(shí)代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個(gè)值得關(guān)注的“異類(lèi)”。
對于當初選擇進(jìn)入吸管這一極其偏門(mén)的行業(yè)，樓仲平心里一直有個(gè)結。“這不是一個(gè)好產(chǎn)業(yè)，但這由不得我……創(chuàng )業(yè)就像投娘胎，我現在也不抱怨了，抱怨改變不了什么。”
生于1965年的樓仲平是雙童吸管的創(chuàng )始人、董事長(cháng)，是土生土長(cháng)的義烏人，“雙童”正是這個(gè)小商品之都孕育出的無(wú)數品牌之一。消費訴求簡(jiǎn)單，附贈使用為主，產(chǎn)業(yè)門(mén)檻極低，吸管被樓仲平稱(chēng)為“世界上最難做的產(chǎn)品”。選擇以吸管立業(yè)源于一次偶然的機器轉讓?zhuān)蘸罂纯芍^此路多艱，但無(wú)暇多想的樓仲平轉眼間跟小小的吸管已經(jīng)廝守了二十多年。
1994年，雙童吸管從租來(lái)的兩間民房和一臺半自動(dòng)設備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠(chǎng)房租金的時(shí)候也未曾放棄，如今“雙童”年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值約2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，是吸管行業(yè)絕對的領(lǐng)導品牌。
“雙童”已罕有敵手，樓仲平卻越發(fā)焦慮。在他看來(lái)，最近“雙童”發(fā)展得有些“太好了”，他擔心“雙童”即將走到發(fā)展曲線(xiàn)的頂端，接下來(lái)也許就是天花板，這個(gè)時(shí)代前所未有的不確定性更是令他壓力備增。
過(guò)去一段時(shí)間，他對媒體等外界所謂總結“雙童經(jīng)驗”的請求變得警惕甚至一度十分反感，對“吸管大王”之類(lèi)的稱(chēng)號更是避之唯恐不及。“五年前我很驕傲，三年前我還有點(diǎn)驕傲，兩年前我已經(jīng)不敢驕傲了，到今天我已經(jīng)很心虛了。”
這似乎是樓仲平的一種特質(zhì)。這個(gè)極能折騰的義烏商人在二十多年里對企業(yè)和自己不斷進(jìn)行反思乃至否定，他曾在“雙童”產(chǎn)值連年翻番直至全球第一之際急踩剎車(chē)，叫停跟沃爾瑪等國際大客戶(hù)的交易；他還曾激進(jìn)地推進(jìn)新老管理層更替，引發(fā)劇烈動(dòng)蕩；兩三年前，他又親手打破自己此前立下的規矩，將“50年專(zhuān)注做一根吸管”的約束拿掉。此外，他還有許多當時(shí)不被理解的超前舉動(dòng)，比如先后投入數千萬(wàn)元打造資源循環(huán)利用的生態(tài)工廠(chǎng)、三星級硬件標準的員工宿舍……
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業(yè)并不在少數，但努力克服自身和時(shí)代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個(gè)值得關(guān)注的“異類(lèi)”。
從做大到做強
樓仲平的早年經(jīng)歷與同時(shí)代的千千萬(wàn)萬(wàn)義烏草根商人沒(méi)有太大差別。
自古，義烏即因人多地少田薄而極度貧窮，吃不飽飯的樓仲平14歲便輟學(xué)跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽(yáng)“雞毛換糖”。手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門(mén)收禽畜毛骨以獲取微利，近似于乞丐的義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。樓仲平是最后一代“敲糖人”，此后他輾轉大半個(gè)中國，倒賣(mài)過(guò)香煙、服裝，做過(guò)長(cháng)途販運的“包子軍”，換過(guò)一二十個(gè)行當，北到長(cháng)春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時(shí)為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿(mǎn)地竄的老鼠”。
1991年，結婚生子的樓仲平從長(cháng)春回到義烏。1992年，義烏篁園路上的中國小商品城建成，樓仲平租了攤位賣(mài)小商品。1994年，接手二手機器投身吸管業(yè)時(shí)樓仲平已近30歲，此前十幾年的動(dòng)蕩令他迫切希望做一份長(cháng)久的事業(yè)。
據統計，國內中小企業(yè)的平均壽命不到3年，現今24歲的“雙童”已屬“高齡”。作為中國幾十年社會(huì )經(jīng)濟劇烈變化的見(jiàn)證者和親歷者，“雙童”自身的發(fā)展也充滿(mǎn)起伏。其中，2003年是一個(gè)繞不過(guò)去的年份，它既是“雙童”的第一次重大轉折，也是樓仲平人生的“蝶變”之一。
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棄大做小
創(chuàng )立之初，“雙童”是被時(shí)代大潮裹挾前行的一家典型的民營(yíng)企業(yè)，起步期是前店后廠(chǎng)，家庭作坊式經(jīng)營(yíng)。但樓仲平天生敏銳且行動(dòng)力極強，不僅早早注冊了“雙童”商標，還在1995年接觸到電腦后立刻花1萬(wàn)多塊買(mǎi)了一臺“486”，率先開(kāi)辟了外貿生意，發(fā)展出沃爾瑪等一眾歐美客戶(hù)。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，義烏吸管業(yè)受到嚴重沖擊，客戶(hù)結構轉變最早的“雙童”受影響最小，趁勢收購了十幾家吸管廠(chǎng)商。
1998年起，“雙童”的擴張速度大大加快，來(lái)自國外客戶(hù)的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿比例一度超過(guò)90%。但令人糾結的是，企業(yè)的利潤并沒(méi)有與規模同比例增長(cháng)，甚至一度停滯。一方面，在技術(shù)沒(méi)有根本性飛躍且勞動(dòng)力、原材料等要素成本不斷上漲的情況下，成本降低遇到瓶頸；另一方面，大家都在拼命爭搶的國際大客戶(hù)在招標時(shí)不斷壓價(jià)。“雙童”受到兩面擠壓。
樓仲平回憶，當時(shí)“雙童”最大的客戶(hù)是奧地利一家輻射整個(gè)歐洲市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商，它的一筆訂單大到“雙童”的所有機器一起開(kāi)工也要三四個(gè)月才能完成。大訂單管理起來(lái)雖然簡(jiǎn)單，卻近乎把生殺予奪的權力交到了對方手里。“如果我失去這個(gè)訂單會(huì )怎么樣？設備空起來(lái)，人掛起來(lái)，在這種恐懼感下你能報高價(jià)格嗎？所以最后都是沒(méi)錢(qián)掙。”這讓樓仲平開(kāi)始反思一味做大究竟有無(wú)意義。
2003年，“雙童”的年產(chǎn)值達到三四千萬(wàn)元。就在這一年，樓仲平提出了一個(gè)日后被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經(jīng)營(yíng)戰略：小客戶(hù)原則。
他果斷放棄了許多國際大客戶(hù)的訂單，轉而在國內發(fā)掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶(hù)，甚至曾定下規矩，每個(gè)客戶(hù)的訂貨數量不允許超過(guò)本廠(chǎng)生產(chǎn)總量的3%。2005年，“雙童”的內、外貿份額達到了1∶1左右，工廠(chǎng)也漸漸發(fā)展出柔性生產(chǎn)能力。2008年國際金融危機爆發(fā)，提早轉向內銷(xiāo)的“雙童”再一次平安渡過(guò)。
如今，“雙童”擁有上萬(wàn)家小客戶(hù)，內貿比例在2/3左右，有了海量穩定的小客戶(hù)群體做支撐，“雙童”握住了主動(dòng)權，回頭再跟國際大客戶(hù)合作時(shí)完全不同以往。
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走出低端
小客戶(hù)原則的實(shí)施是一個(gè)契機，它促使樓仲平開(kāi)始從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考“雙童”的定位。在此之前，除了品質(zhì)更可靠、數量有保證之外，“雙童”的吸管跟多數廠(chǎng)商差別不大，走的都是低端路線(xiàn)。一根吸管不到1分錢(qián)，最便宜時(shí)2500支一箱的吸管只賣(mài)到13塊錢(qián)。樓仲平發(fā)覺(jué)停留在產(chǎn)業(yè)鏈的低端永無(wú)出頭之日，他開(kāi)始推動(dòng)“雙童”向上攀爬。
2006~2007年，樓仲平把自己關(guān)起來(lái)搞創(chuàng )新，使勁想吸管除了喝飲料還能用來(lái)干什么，曾連續三個(gè)月沒(méi)出“雙童”的大門(mén)，最終開(kāi)發(fā)出了風(fēng)車(chē)吸管、哈哈吸管、可降解吸管等幾十種創(chuàng )新產(chǎn)品。2009年11月17日，第一批37項專(zhuān)利獲得通過(guò)。
多數專(zhuān)利無(wú)法立即轉化成可投入市場(chǎng)的產(chǎn)品，但一旦開(kāi)發(fā)成功，無(wú)一例外可以獲得更高的溢價(jià)。樓仲平在2006年開(kāi)發(fā)的一款可在關(guān)節處折出各種花型的藝術(shù)吸管在2009年實(shí)現了量產(chǎn)，至今仍占雙童吸管總產(chǎn)值的1/4左右。“傳統的吸管平均售價(jià)是6~7厘錢(qián)，這款吸管剛出來(lái)時(shí)賣(mài)到1毛，現在還賣(mài)4分多。”如今，“雙童”累計擁有吸管類(lèi)專(zhuān)利150多項，數量占全球塑料吸管行業(yè)的三分之二。
對創(chuàng )新的重視使“雙童”得以建立更深的護城河。吸管業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈并不完整，上游設備制造業(yè)的產(chǎn)值一年不過(guò)數千萬(wàn)元，而且分布在十幾家制造廠(chǎng)，幾乎沒(méi)人有動(dòng)力進(jìn)行技術(shù)改造和革新。“雙童”的創(chuàng )新不僅包括創(chuàng )意設計，生產(chǎn)設備基本也要自己研發(fā)。這增加了“雙童”創(chuàng )新的難度，但也為創(chuàng )新成果提供了更好的保護。
現在，“雙童”每年都將1/3左右的利潤投入到研發(fā)相關(guān)環(huán)節。2015年4月，樓仲平又租下一片新的廠(chǎng)區，花三年時(shí)間對流水線(xiàn)進(jìn)行技術(shù)改造，未來(lái)車(chē)間所需的人數有望從上百人減少到個(gè)位數。
此外，樓仲平很早便認識到標準制定對提高產(chǎn)業(yè)鏈地位的意義。早在2006年，“雙童”便率先制訂起草并通過(guò)了《聚丙烯飲用吸管》的行業(yè)協(xié)會(huì )標準，目前是浙江省唯一一家承擔了行業(yè)標準、地方標準、國家標準乃至ISO國際標準起草編制任務(wù)的中小企業(yè)。
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意外“蝶變”
無(wú)論是放棄大客戶(hù)，還是從低端走向高端，都是關(guān)乎企業(yè)命運的重大決策。樓仲平的商業(yè)直覺(jué)是一方面，一場(chǎng)突如其來(lái)的人生變故則是催化劑。
2002年下半年，從“雙童”創(chuàng )立便跟隨樓仲平的父親忽然查出患上晚期肺癌，僅僅兩個(gè)月后便與世長(cháng)辭。“雙童”的財務(wù)一直由父親一人負責，他的去世不僅使公司賬務(wù)一時(shí)陷入混亂，也讓樓仲平受到了來(lái)自家庭其他成員的指責。父親去世后12天，精神壓力巨大的樓仲平突發(fā)心臟病，情況危急，義烏市中心醫院沒(méi)敢收治，直接派救護車(chē)送到上海市瑞金醫院，樓仲平在那里度過(guò)了長(cháng)達九個(gè)月的住院生活。
在此之前，他正準備大干一場(chǎng)。2001年，“雙童”搬遷至2萬(wàn)多平方米的新廠(chǎng)房，所有人都雄心勃勃地想多干些事情，陸續找來(lái)了塑料杯、調酒棒等一堆項目。2001年底，新廠(chǎng)房投入使用，機器逐步到位，新業(yè)務(wù)開(kāi)始啟動(dòng)。
高歌猛進(jìn)之時(shí)，人生突然摁下了暫停鍵。在漫長(cháng)的住院期間，樓仲平完全換了一種狀態(tài)。由于“非典”暴發(fā)，其間三個(gè)月他連家人也看不到。樓仲平大量讀書(shū)，自學(xué)Photoshop、Illustrator等各類(lèi)軟件，進(jìn)行長(cháng)時(shí)間的安靜思考，許多事情變得清晰起來(lái)。
病愈后回到“雙童”，樓仲平?jīng)Q定停止多元化，他將注塑機等幾十萬(wàn)元的設備虧本處理掉，只保留了一個(gè)當時(shí)已做得很大的塑料杯項目。明確聚焦吸管主業(yè)后，他開(kāi)始認真考慮如何實(shí)現持續發(fā)展，小客戶(hù)原則和走出低端的決定由此生發(fā)。
更重要的是，樓仲平的管理方式發(fā)生了巨大變化。早年的漂泊經(jīng)歷令樓仲平“渾身都有刺”，對人有本能的防衛心理，“原來(lái)什么都不放心，甚至半夜都要偷偷起來(lái)到窗戶(hù)上瞄一眼，看那些人有沒(méi)有干壞事”，做事親力親為，連工人磨不好刀時(shí)都要自己上陣。此次從醫院回來(lái)，他發(fā)現很多人仍在自覺(jué)承擔責任，工廠(chǎng)并沒(méi)像自己想象的那樣垮掉，深受震動(dòng)。
從此，樓仲平開(kāi)始有意識地授權、放權、培養團隊，工作方式也從親力親為、現場(chǎng)監督轉向通過(guò)結果評判業(yè)績(jì)、制定規范標準、總結經(jīng)營(yíng)理論。在某種意義上，樓仲平的此次“蝶變”為“雙童”跳脫草根民營(yíng)企業(yè)局限、打破速生速滅魔咒做好了準備。
第一次轉折之后，“雙童”實(shí)現了長(cháng)達八年的穩定增長(cháng)，但樓仲平強調，這更多是時(shí)代紅利使然：“當時(shí)中國制造業(yè)正在高速發(fā)展，就像一江春水向東流，我們是江水當中的一舟，只要不讓自己翻船，順應時(shí)勢發(fā)展，都能達到彼岸。”
再造組織
2003年的轉型在業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品路線(xiàn)、經(jīng)營(yíng)規范等方面為“雙童”打下了基礎。2011年前后，團隊的瓶頸凸顯，“雙童”進(jìn)入了第二個(gè)階段，以“再造經(jīng)理人”為契機，探索職業(yè)化團隊的建設，并嘗試通過(guò)機制創(chuàng )新激發(fā)組織活力。與第一次轉型相比，此次變革關(guān)系到組織發(fā)展的內在動(dòng)力，影響更為深遠。
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團隊涅槃
2015年5月，樓仲平正式將總經(jīng)理的位置交給了當時(shí)年僅30歲、只有初中文化的安徽小伙李二橋，自己將重心轉向戰略思考和文化傳播。至此，“雙童”的“經(jīng)理人再造”工程正式告一段落。
從過(guò)程看，這是一次教訓大于經(jīng)驗的變革。“雙童”初創(chuàng )時(shí)，樓仲平特意找來(lái)一些有管理經(jīng)驗的國企下崗職工擔任管理職務(wù)，作用明顯，但從2005年起，第一代管理者的心理和生理老化漸漸顯露。2009年，一直對新鮮事物抱有極大熱情的樓仲平開(kāi)始潛心鉆研電子商務(wù)，發(fā)現與設想不符后放棄?；氐?/span>“雙童”后卻發(fā)現，老團隊帶不動(dòng)了。樓仲平新技術(shù)玩得很溜，還是浙江金華企業(yè)界的微博第一“大V”，老班子成員卻短信不會(huì )發(fā)、電子郵件不會(huì )用。更嚴重的是，他們開(kāi)始居功自傲，封閉守成、論資排輩、勾心斗角，自己不作為也不讓下屬作為，一片烏煙瘴氣。
樓仲平無(wú)奈之下使出“狠招”。2011年下半年，他制定了“雙童”第二個(gè)五年發(fā)展規劃，將“再造經(jīng)理人”作為三大重點(diǎn)任務(wù)之一。當年11月，他拿著(zhù)變革方案跟老管理團隊成員談話(huà)、上課，要求超過(guò)45歲的“老人”退居二線(xiàn)、當顧問(wèn)，保留 60%左右的待遇。令樓仲平始料未及的是，這一決定引發(fā)了極大動(dòng)蕩，老團隊反彈強烈，新老團隊明里暗里沖突不斷，員工流動(dòng)率一下高出十幾倍，三四百人的工廠(chǎng)一年要招一兩千人。
2012年1~11月，“雙童”出現了創(chuàng )立以來(lái)的最大衰退，產(chǎn)值下降了百分之十幾。眼看協(xié)商已無(wú)濟于事，原計劃三年完成的變革被迫提前。2012年11月，樓仲平強行完成重組，但余波仍然持續了很久。“現在回頭看，我打死都不建議這樣干，風(fēng)險太大，會(huì )把企業(yè)搞死。”樓仲平心有余悸。
新老交替完成后，“雙童”很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團隊。權力交接比想象的順利，2012年12月“雙童”即恢復增長(cháng)。
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超越“傳幫帶”
1985年生的李二橋是樓仲平一手發(fā)掘出來(lái)的總經(jīng)理。2001年，16歲的李二橋跟哥哥從安徽到義烏打工，從雙童整理吸管的基層工人做起，一步步做到統計員、班組長(cháng)，因踏實(shí)、勤奮、愛(ài)鉆研被樓仲平注意，2005年被破格提拔為品管部主任。2010年，動(dòng)了團隊改造念頭的樓仲平將李二橋以董事長(cháng)助理的身份帶到自己身邊重點(diǎn)培養，后提升為副廠(chǎng)長(cháng)，觀(guān)察五年多后決定正式交棒。
李二橋的成長(cháng)是典型的“傳幫帶”模式。樓仲平多年沒(méi)有獨立辦公室，李二橋從2010年起便跟樓仲平同桌辦公，在潛移默化中學(xué)習樓仲平的戰略思路、價(jià)值觀(guān)、行事邏輯等。1992年出生、負責文宣的“吸管妞”周上是樓仲平親自帶的最后一波人，在樓仲平身邊坐了幾年，講課等活動(dòng)都跟在身邊。如今，樓仲平的大辦公室里仍并列放著(zhù)五張桌子，除了李二橋，一直都有兩三位被“帶”的人在輪轉，只是如今的主要帶隊人變成了李二橋。
“傳幫帶”在價(jià)值觀(guān)傳遞、團隊黏性、識人成功率等方面有獨特的優(yōu)勢，但也漸漸無(wú)法滿(mǎn)足新時(shí)代“雙童”的發(fā)展需要。尤其是經(jīng)歷過(guò)經(jīng)理人再造之后，樓仲平認識到，人在基礎認知等方面有天然局限，什么人都去車(chē)間挖掘的內部培養模式需要改變。2013年起，“雙童”著(zhù)重在技術(shù)、銷(xiāo)售、財務(wù)、品管等領(lǐng)域引入專(zhuān)業(yè)人才，2016年和2017年兩年僅高級工程師便引進(jìn)了八九位。
“雙童”極其重視培訓學(xué)習，每周都有針對全部員工的學(xué)習活動(dòng)，中高層全部加入樊登讀書(shū)會(huì )，購買(mǎi)得到App的學(xué)習產(chǎn)品，2013年實(shí)現了培訓的體系化。
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個(gè)體激活
團隊問(wèn)題基本解決，“雙童”恢復了兩年高增長(cháng)，然而新的壓力很快到來(lái)。2015年，“”雙童的增長(cháng)速度放緩到10%，2016年進(jìn)一步放緩，外部世界的快速變化與新生代員工的新訴求促使樓仲平重新思考，2015年前后他開(kāi)始著(zhù)手在環(huán)境、機制上做文章。
2015年初，“雙童”的行政辦公樓層進(jìn)行大改造，高管的獨立辦公室全部被取消，能打通的辦公區域全部打通，原有的隔墻被拆掉，即便是財務(wù)等不方便與外打通的部門(mén)，隔墻也全部換成透明玻璃。“我們先把組織的大門(mén)敞開(kāi)，讓每一個(gè)人可以走到你的身邊，讓每個(gè)人說(shuō)他自己想說(shuō)又敢說(shuō)的東西。”
在組織機制上，經(jīng)過(guò)一兩年摸索，2017年起“雙童”開(kāi)始正式推行小單元經(jīng)營(yíng)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是將員工轉變?yōu)槔习?。銷(xiāo)售部門(mén)最為典型，“雙童”的銷(xiāo)售部門(mén)此前按內銷(xiāo)、外貿、電商等分成四五人、七八人的小組，由于分配永遠不可能絕對公平，激勵效果存在瓶頸。
變革后，多數人都有了自己的“責任田”，負責特定區域，比照上一年的存量數據，新增的利潤部分一半以上歸個(gè)人所有；無(wú)法按區域分割的電商則實(shí)行承包制，每年分配一定的運營(yíng)資金，決策權全部歸部門(mén)。對于另外一個(gè)核心部門(mén)——技術(shù)研發(fā)，則基于項目制進(jìn)行激勵，一次下發(fā)多個(gè)項目，如生產(chǎn)線(xiàn)改造運行、新產(chǎn)品研發(fā)等，每完成一項即可得到相應的獎勵，創(chuàng )新速度加快。即便是人事行政人員，公司也鼓勵其發(fā)揮特長(cháng)，兼帶負起項目管理等其他職責。
從局部看，變革的效果幾乎立竿見(jiàn)影。以銷(xiāo)售部門(mén)為例，2017年上半年，外部變化、內部銷(xiāo)售負責人離職等原因導致業(yè)績(jì)下降了5.76%，6月底完成改組實(shí)行新的考核后，僅8月便接了原來(lái)2.5倍的訂單，2018年1月訂單已排到當年5月?？紤]到訂單處理有兩個(gè)月的滯后，僅用4個(gè)月，2017年的業(yè)績(jì)便扭轉為正增長(cháng)。
2017年起，樓仲平又開(kāi)始推動(dòng)公司的股份制改造，計劃在未來(lái)10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理層將以期權的形式逐漸取得股份。2018年，作為第一期嘗試，公司與李二橋等兩位高層管理者的三年對賭協(xié)議已經(jīng)啟動(dòng)，相應目標達成便可以工資獎金半價(jià)購得相應股份。子女接班意愿尚未明朗，未雨綢繆的樓仲平開(kāi)始做多手準備，“家族控股、經(jīng)理人接班”是備選方案之一。
“經(jīng)理人老化”和“二代傳承的不確定性”被樓仲平視為中國民營(yíng)企業(yè)面臨的兩座大山，許多同時(shí)代企業(yè)正是被這兩座大山阻住了去路。對“雙童”來(lái)說(shuō)，第一座大山已基本翻越成功，目前正在為翻越第二座大山做準備。
打開(kāi)未來(lái)的蓋子
考慮到企業(yè)運營(yíng)中的復雜變量，任何試圖用簡(jiǎn)單因果關(guān)系總結成功之道的做法都顯得可疑，尤其是在機會(huì )伴隨劇變噴涌而出的特殊年代，“造富神話(huà)”的關(guān)鍵要素往往都不可復制。但一家能存續二三十年的民營(yíng)企業(yè)，必然擁有超越時(shí)代因素的底層代碼。
作為“雙童”基因的核心締造者，創(chuàng )始人樓仲平的所思所行可以在很大程度上解釋“雙童”的運行邏輯。在樓仲平身上能清晰地看到許多優(yōu)秀創(chuàng )始人共同的特質(zhì)：敏銳、果敢、高度自律、行動(dòng)力強、自我迭代的緊迫感……令人印象尤為深刻的是他對商業(yè)本質(zhì)的理解。
“雙童”出名很早，2007年媒體曝光度最高時(shí)，一年接待的各類(lèi)參訪(fǎng)超過(guò)3000人次。“雙童”得到關(guān)注并非因為吸管，2003年起，樓仲平投入千萬(wàn)元資金打造了一座當時(shí)國內罕見(jiàn)的花園式工廠(chǎng)，自主設計了一套包括屋頂綠化、雨水收集、廢水處理、中水回收、余熱采集等在內的節能降耗體系，每年僅水電成本便可節省200萬(wàn)元。2004年起，樓仲平對雙童員工的寢室進(jìn)行了三星級硬件水準的裝修，各類(lèi)設施全部使用一線(xiàn)品牌，565元一個(gè)的科勒牌水龍頭十多年未換過(guò)一次，員工餐廳僅實(shí)木桌椅便花費了70多萬(wàn)元，還有專(zhuān)人定期打掃、換洗床具等各類(lèi)服務(wù)，被盛贊為中國員工幸福指數最高的企業(yè)之一。
“我們只是按照商業(yè)的客觀(guān)規律在做，我們是一個(gè)正常的企業(yè)。”在樓仲平看來(lái)，這絕不是什么覺(jué)悟高、發(fā)善心，他極其反對將“雙童”的做法拔高或者道德化。“商業(yè)的本質(zhì)是一種交換，交換就是彼此獲得，只有‘利他’才能換來(lái)‘利己’……無(wú)論對環(huán)境、對員工、對他人，包括一切被‘社會(huì )責任’包裝的東西，都是在建立一種交換。本質(zhì)上我們是自私的，我們希望‘利己’，但懂得交換的道理后，不作惡就是底線(xiàn)，初心才能回到正途。”讓樓仲平感到悲哀的是，“雙童”顯得不一樣，恰恰因為大多數企業(yè)不正常。
現在的樓仲平不抽煙，不喝酒，只有喝咖啡一個(gè)小小的嗜好，連喝茶對他來(lái)說(shuō)都是過(guò)分消磨時(shí)間的奢侈之事。眼下，他最關(guān)心的是如何應對“雙童的“三大焦慮”，在舒適區陷阱與產(chǎn)業(yè)瓶頸之外，個(gè)人夢(mèng)想與組織夢(mèng)想的沖突是第三大焦慮的來(lái)源，樓仲平面臨再次突破。
專(zhuān)注吸管不動(dòng)搖是”雙童”最寶貴的財富，樓仲平曾想過(guò)自己做吸管做到80歲時(shí)的情景，但現實(shí)打破了他的設想。“完成團隊重組之后，我發(fā)現在我面前出現了一群瞪著(zhù)遠方、充滿(mǎn)夢(mèng)想的嗷嗷待哺的年輕人……我才發(fā)現原來(lái)‘雙童’的夢(mèng)想是我自己的夢(mèng)想，而我不能用自己的夢(mèng)想局限他們的夢(mèng)想。”經(jīng)過(guò)兩年的糾結，他決定把自己2005年提出的“一輩子做一根吸管，50年專(zhuān)注不變”這句話(huà)拋掉，拿出自己和太太的“私房錢(qián)”重新拿地投資，把未來(lái)的蓋子打開(kāi)。
自己變成組織的天花板，這也許是始終都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。
