在傳統的認知當中，吸管是典型的“低、小、散、弱”傳統邊緣產(chǎn)品。但“雙童”樓仲平卻把一根8毫錢(qián)利潤的吸管，做到年收入億元的知名品牌？到底是有什么力量在支撐呢？
近日，品牌頭版就發(fā)布了一篇《他，14歲失業(yè)，收過(guò)廢品擺過(guò)地攤，如今靠一根小吸管8毫錢(qián)的利潤，身價(jià)過(guò)億！》的文章，為大家解開(kāi)疑惑。下面，吸管妞就帶大家來(lái)看看吧！
他，14歲失業(yè)，收過(guò)廢品擺過(guò)地攤，
如今靠一根小吸管8毫錢(qián)的利潤，身價(jià)過(guò)億！
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文/林川
小商品也能有大生意。
早上喝豆漿、喝牛奶需要用到吸管，下班后去喝杯網(wǎng)紅奶茶也需要用到吸管。盡管對于日常生活來(lái)說(shuō)，它不可或缺，卻很少有人在意它的存在。
但是，一位來(lái)自義烏的商人卻從中發(fā)現了巨大的商機。
“積少成多、以量取勝”，硬是把這個(gè)一根只有8毫錢(qián)利潤的吸管，也就是0.0008元，做成了收入億元的知名品牌。要知道，在這個(gè)領(lǐng)域，賺一塊錢(qián)需要賣(mài)1250根吸管。
他被媒體稱(chēng)之為“吸管大王”，他就是樓仲平，義烏市雙童日用品有限公司的董事長(cháng)。
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14歲輟學(xué)，30歲與吸管結緣
跟大多數人一樣，樓仲平出生在貧苦的農村家庭，家里一共有6個(gè)兄弟姐妹，于是14歲的時(shí)候就輟學(xué)了，開(kāi)始了走南闖北的生涯。
不過(guò)，與創(chuàng )奇創(chuàng )業(yè)者不同的是，30歲之前樓仲平雖然已經(jīng)換過(guò)了20多份工作，但還是一事無(wú)成。
也許是幸運，隨著(zhù)義烏小商品城開(kāi)始發(fā)展了起來(lái)，樓仲平回到了老家租了一個(gè)小攤位，開(kāi)始做起了日用品批發(fā)。就這樣，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中便與一些批發(fā)商熟了起來(lái)，憑借其本本分分做生意建立起來(lái)的口碑，逐漸形成了一批客戶(hù)。
在談到與吸管結下不解之緣的原因時(shí)，樓仲平這樣說(shuō)道：“因為那時(shí)候做吸管的不多，而且小商品薄利多銷(xiāo)，做好了照樣能賺錢(qián)，做生意最忌好高騖遠。”
“勿以利小而不為”，這便是樓仲平的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
隨著(zhù)樓仲平的生意越來(lái)越好，跟風(fēng)爭相效仿的人也就越來(lái)越多，于是，在1994年的時(shí)候，樓仲平索性不做零售商，買(mǎi)了一套半自動(dòng)的吸管生產(chǎn)線(xiàn)，從此開(kāi)始了辦廠(chǎng)之路。
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敢為人先，搶先占有市場(chǎng)
在樓仲平吸管廠(chǎng)最初的幾年里，最顯著(zhù)的風(fēng)格就是敢為人先，始終走在競爭者的前面，得以保持競爭優(yōu)勢。
1994年之前，當周邊的商鋪模仿樓仲平進(jìn)貨和銷(xiāo)售時(shí)，樓仲平已經(jīng)搶先一步，將領(lǐng)域縮小在吸管上，從事工廠(chǎng)加工活動(dòng)；當樓仲平的生意越做越大，一度租下半個(gè)村的民房用作廠(chǎng)房時(shí)，村里的人也跟著(zhù)辦起了類(lèi)似的工廠(chǎng)。
就在吸管供給突然增加，市場(chǎng)陷入惡性競爭時(shí)，樓仲平忽然發(fā)現市場(chǎng)上的吸管都沒(méi)有品牌和商標。也就是說(shuō)，其實(shí)大家生產(chǎn)的都是同質(zhì)化產(chǎn)品，很難區分差異化獲取競爭優(yōu)勢。
于是，樓仲平花了2000元錢(qián)在工商局注冊了“雙童”品牌，也是當時(shí)賣(mài)得最火的外包裝。
有了商標保護，樓仲平的吸管立刻體現出了差異化，銷(xiāo)量穩步增長(cháng)。更重要的是，因為有了品牌，可以有機會(huì )尋求與大公司合作。
1997年，當其他競爭者們?yōu)榱藝鴥仁袌?chǎng)打的頭破血流的時(shí)候，樓仲平將目光轉移到國外，開(kāi)始拓展國際市場(chǎng)。
進(jìn)入2000年后，樓仲平又率先將目光放在高端吸管的生產(chǎn)的研發(fā)上，將單只的吸管的價(jià)格從8厘錢(qián)提高到最高的幾元錢(qián)，一舉搶占高端市場(chǎng)。
也就是說(shuō)，至少在吸管領(lǐng)域，樓仲平始終扮演的是一個(gè)領(lǐng)導者兼具創(chuàng )新者的角色。
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互聯(lián)網(wǎng)思維，將吸管賣(mài)到了國外
1995年，當時(shí)的絕大多數中國人都不曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)。即使是馬云，也才剛剛創(chuàng )辦中國黃頁(yè)，對真正的互聯(lián)網(wǎng)世界知之甚少。
但是，樓仲平已經(jīng)接觸到電腦。到了1997年，敢為人先的樓仲平進(jìn)行了大膽的嘗試，花了一萬(wàn)塊錢(qián)請人做了一個(gè)網(wǎng)站，開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)找國外的客戶(hù)。
雖然辦法比較簡(jiǎn)單，就是由客戶(hù)經(jīng)理白天通過(guò)瀏覽雅虎這樣的搜索引擎，輸入關(guān)鍵字查找客戶(hù)信息。到了晚上通過(guò)搜集到了郵件、傳真和電話(huà)，將英文版的公司宣傳海報發(fā)過(guò)去。
1999年，樓仲平企業(yè)的銷(xiāo)量有一半來(lái)自于國外，到了2002年，這個(gè)數字進(jìn)一步提高到了90%。作為第一個(gè)吃螃蟹的人，不僅走在了所有企業(yè)的前面，而且也讓“雙童”在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上占據比較高的位置。
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尋求差異化，重新回歸中小客戶(hù)
盡管公司越做越大，但是仍然不可避免的遇到危機和困境。概括起來(lái)一個(gè)是客戶(hù)結構的問(wèn)題，另一個(gè)是產(chǎn)品差異化的困境。
2002年后，雖然“雙童”的吸管在國內和國外市場(chǎng)都取得了巨大的成功，但是樓仲平發(fā)現了一個(gè)問(wèn)題，在“雙童”的客戶(hù)結構中，絕大部分都是大客戶(hù)。在實(shí)際中，大客戶(hù)們仗著(zhù)購買(mǎi)量大常常壓價(jià)，使得樓仲平在價(jià)格的談判權上越來(lái)越被動(dòng)。
畢竟吸管不屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，很難保證說(shuō)可以筑起“護城河”。因此，面對這種潛在的危機，樓仲平開(kāi)始調整客戶(hù)結構，重新審視中小客戶(hù)的價(jià)值。
這種轉變是很困難的，因為這意味著(zhù)你需要一家家的去開(kāi)發(fā)客戶(hù)，無(wú)論是餐廳、酒吧還是飲料店，都需要一個(gè)個(gè)的去談合作。
在產(chǎn)品上，消費者對產(chǎn)品的需求不再僅僅停留在能用上面，而是更加的看重其美觀(guān)度、精致度和趣味性。
就這樣，在滿(mǎn)足了消費者差異化需求的同時(shí)，一根吸管的單價(jià)也從最初的8毫錢(qián)上漲至最高的幾塊錢(qián)。
