前言：“雙童”改革再出發(fā)！
2019年8月16日，對公司所有人來(lái)講，是“雙童”發(fā)展歷史里程碑式的一天！在這一天，“雙童”時(shí)隔七年再次推動(dòng)企業(yè)重大改革！
原來(lái)，“雙童”當家人樓仲平充分認知到社會(huì )環(huán)境的復雜性、時(shí)代的巨變性和企業(yè)的自然墮變性，與總經(jīng)理李二橋充分評估時(shí)勢，權衡舍得，決定再次發(fā)起2019企業(yè)重大改革，以此激發(fā)活力、砥礪前行，通過(guò)“向死而生”的命題假設讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，以此激發(fā)員工的危機感，從而讓“雙童”再次脫離“舒適區”，遠離“危險區”，進(jìn)入“恐慌區”，以此激發(fā)組織活力！
或許，大家覺(jué)得“雙童”發(fā)展的很好，為什么會(huì )“死”？為什么離“死亡”只有六個(gè)月？為什么時(shí)隔七年（2011年，“雙童”推動(dòng)經(jīng)理人再造重大變革）再次推動(dòng)企業(yè)重大改革？
接下來(lái)，吸管妞將通過(guò)幾個(gè)篇幅呈現2019“雙童”再次重大改革，希望創(chuàng )業(yè)者們能從“雙童”的歷次變革當中能看到或學(xué)到什么，從而對創(chuàng )業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一些有益的思考！
“雙童”反思篇：向死而生，雙童離“死亡”只有六個(gè)月！
“雙童”改革篇：激發(fā)活力、砥礪前行！危機重重下“雙童”路在何方？
“雙童”落地篇：“雙童”改革方案落地討論會(huì )
“雙童”激發(fā)篇：“雙童”不是你的家、沒(méi)有“動(dòng)力”請回家！
“雙童”為什么再次推動(dòng)改革？
正常情況下，一個(gè)組織和每個(gè)人的本性就是尋求安全感，尋求平穩和安逸，尋求自我保護，不敢把自己的弱點(diǎn)暴露于他人，不愿把自己缺點(diǎn)說(shuō)給別人聽(tīng)，從而緊緊的把自己封閉，把組織封閉，從而形成惡性循環(huán)并不斷加劇，直至嚴重后引發(fā)組織系統奔潰！
所以，在巨變時(shí)代下，“沒(méi)有所謂的成功模式是可以一成不變的”！實(shí)際上，任何一個(gè)企業(yè)在通過(guò)三五年的發(fā)展周期之后，必然會(huì )陷入自然的惰性并逐漸加劇，如果不及時(shí)干預和修正，必然會(huì )導致企業(yè)團隊出現持續性管理混亂，團隊斗志持續低下、員工激情下降、新陳代謝衰竭，企業(yè)效率下滑，直至引發(fā)企業(yè)走向死亡！
基于上述認知，樓仲平帶領(lǐng)管理團隊理解并關(guān)注科學(xué)管理的自然規律和周期變化，通過(guò)改革強烈喚醒全體員工保持危機意識，打開(kāi)思想缺口，激發(fā)組織和成員思想活力！
其實(shí)，在“雙童”25年的成長(cháng)過(guò)程中，經(jīng)歷過(guò)一次次的變革蛻變，從而持續推動(dòng)團隊保持活性，煥發(fā)激情：
01
2003年9月，“雙童”實(shí)施“小客戶(hù)原則”，通過(guò)商業(yè)模式改革，改變了原來(lái)薄利多銷(xiāo)的粗放經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)獨樹(shù)一幟的銷(xiāo)售創(chuàng )新形成差異化錯位競爭，逐漸遠離同行之間惡性競爭，在持續積累下獲得全球吸管產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權和規則制定權。
02
2005年11月，“雙童”再次以五年發(fā)展規劃的形式推動(dòng)企業(yè)整體改革，提出“專(zhuān)注發(fā)展、創(chuàng )新提升、資源最大化”企業(yè)發(fā)展戰略，引導“雙童”回歸專(zhuān)注，明確企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，明確“雙童”一輩子專(zhuān)注于做好“一根吸管”。
0
2011年11月，樓仲平在意識到團隊激情下降、思維僵化、經(jīng)營(yíng)老化的企業(yè)背景下，以發(fā)布第二個(gè)《企業(yè)五年發(fā)展規劃》，再次推動(dòng)企業(yè)變革，從而推動(dòng)“解決經(jīng)理人老化和企業(yè)二代傳承”，明確大齡和思維老化領(lǐng)導者更替及年輕領(lǐng)導者接班，明確重要崗位管理層年輕化，從而培養了一大批以李二橋為代表的85后、90后年輕管理層走向中高層核心管理崗位，從而解決了企業(yè)后續一個(gè)時(shí)期的管理層老化和思維僵化問(wèn)題。
雖然“雙童”在2013年完成了“再造經(jīng)理人”改革，但經(jīng)歷了五年時(shí)間，員工和團隊已經(jīng)出現了惰性積累問(wèn)題，企業(yè)團隊陷入到安逸、平穩、平衡中，團隊的思維在惰性當中僵化，企業(yè)的管理逐漸從“有序”轉為“無(wú)序”！
04
2016年11月，開(kāi)始逐漸到意識到原有“價(jià)值網(wǎng)禁錮”，在經(jīng)歷深度焦慮的思考、分析、轉變后，決定在戰略上推動(dòng)再次改革：決定突破原有思維疆域（組織心智）、打破價(jià)值網(wǎng)鴻溝。在中國制造業(yè)整體壓力加大、環(huán)境整體不景氣的大趨勢下逆勢而為，明確擴大規模、增加產(chǎn)能、提高市場(chǎng)占比，實(shí)現企業(yè)快速成長(cháng)！
2019年8月16日，“雙童”再次推動(dòng)企業(yè)重大改革！本次改革是在外界及媒體對“雙童”高度關(guān)注的背景下，樓仲平意識到企業(yè)在社會(huì )光環(huán)下給團隊帶來(lái)了嚴重心理誤導和自滿(mǎn)情緒，在一片祥和吹捧中趨向驕傲平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續低下，在追求持續穩態(tài)下出現周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！而企業(yè)最大的危機來(lái)自于員工缺乏危機感！所以，此次改革勢在必行！
在這次變革中，“雙童”第一次破天荒提出了以“死亡”為假設命題，引進(jìn)“向死而生，置于死地而后生”的概念讓團隊意識到自己所面對的危機，從而讓員工和組織管理層認知到死亡即將到來(lái)之時(shí)，激發(fā)團隊產(chǎn)生強烈危機感，從而實(shí)現對組織管理的及早干預，以此推動(dòng)企業(yè)獲得“生”的能力，獲得組織生命的延伸！
所以，此次改革本質(zhì)上就是讓“雙童”如何持續“活下去”！
“雙童”對此次改革的重視程度！
本次改革成立以樓仲平為組長(cháng)的改革推動(dòng)小組，全力推動(dòng)公司本次重大改革活動(dòng)！
本次改革早在幾個(gè)月前，樓仲平就組織管理層進(jìn)行深度反思，對“雙童”近幾年工作進(jìn)行總結梳理，找出“雙童”近三年以來(lái)存在的問(wèn)題，比如：
近幾年以來(lái)，公司增長(cháng)勢頭衰竭，原有商業(yè)模式遇到天花板！新團隊經(jīng)歷了一個(gè)自然周期后，出現了思維僵化、激情弱化！上半年以來(lái)，部分車(chē)間出現了嚴重的失控！生產(chǎn)全線(xiàn)告急！近兩年，到手的訂單交不出貨的現象時(shí)有發(fā)生，特別在今年上半，原設定的增長(cháng)目標沒(méi)有完成！車(chē)間基層管理崗位出現斷層，管理層后備不足，無(wú)法形成人才競爭機制！管理層為一線(xiàn)員工服務(wù)的意識嚴重不足，導致對基層員工的資源投放出現嚴重失衡！管理層時(shí)而出現不擔當、不作為、責任相互推諉！找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
綜上所述，推動(dòng)本次強烈改革引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的深度思考，以促進(jìn)企業(yè)持續改善和不斷提升。
變革伊始，“雙童”也通過(guò)連續幾天時(shí)間對全體員工進(jìn)行詳細的講解和大張旗鼓的宣導：
8月16日，當家人樓仲平分享“雙童”改革反思篇《“向死而生”，“雙童”只有六個(gè)月！》，引導員工們自我反省，激發(fā)組織活力；8月17日，“雙童”總經(jīng)理李二橋分享改革篇《激發(fā)活力、砥礪前行》，分享“雙童”的改革方向；8月18日—19日，開(kāi)展改革方案預案討論會(huì )，所有管理層圍繞改革進(jìn)行深度思考和探討。
8月19日—20日，開(kāi)展長(cháng)時(shí)間的分組討論，根據各小組實(shí)際情況探討改進(jìn)改革落地方案。
8月20日晚上，召開(kāi)全體員工大會(huì )，將改革工作覆蓋到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉變。
下面，我們將以篇幅的順序對“雙童”本次改革做一個(gè)簡(jiǎn)單的回顧。今天，分享“雙童”本次改革的第一篇：
向死而生！“雙童”只有六個(gè)月！
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8月16日晚7:00，我們在九樓閣翻開(kāi)了“雙童”重大改革的第一篇章。
“雙童”樓仲平圍繞《危機重重下“雙童”路在何方？——“向死而生”我們只有六個(gè)月！》主題，通過(guò)兩個(gè)多小時(shí)的深入分享，讓行政員工們意識到“雙童”目前存在的嚴重問(wèn)題，引導大家認識自我、反思批判，打開(kāi)思想的缺口！
01
危機感：細思極恐！我們只有六個(gè)月！
首先，樓仲平帶領(lǐng)大家反思“雙童”近幾年存在的嚴重問(wèn)題，引導大家認知“雙童”處處呈現的“細思極恐”！
“在‘雙童’細思極恐的境況之下，如果繼續‘迷失’六個(gè)月，我們的結果會(huì )怎么樣？‘死’還是‘生’？”
02
反思篇：捫心自問(wèn)，我們的問(wèn)題在哪里？
緊接著(zhù)，樓仲平帶領(lǐng)大家進(jìn)入第二章節，引導大家捫心自問(wèn)：“雙童”的問(wèn)題在哪里？從而讓組織在‘死’前尋求延續生存機會(huì )！
緊接著(zhù)，樓仲平引導大家認知“雙童”目前存在的第一個(gè)嚴重問(wèn)題：
意識形態(tài)僵化、團隊激情衰竭：力求平穩、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續衰減；危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進(jìn)之心趨弱、組織整體能力遞減；社會(huì )對“雙童”的持續關(guān)注給組織成員帶來(lái)嚴重心理誤導和精神麻痹，團隊在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續低下。基于上述問(wèn)題，導致組織在追求持續穩態(tài)下出現周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！
第二問(wèn)題：對于管理者來(lái)講“以顧客為本”的顧客是一線(xiàn)員工。
“雙童”近些年來(lái)，“以顧客為本”的凸顯性嚴重不足，“以顧客為本”的經(jīng)營(yíng)理念尚未得以全面建立和實(shí)施，沒(méi)有成為公司的核心價(jià)值觀(guān)，公司的組織工作協(xié)調往往會(huì )脫離于管理學(xué)中“以顧客為中心”的基本原則。
管理學(xué)上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務(wù)對象”。對于企業(yè)整體來(lái)講，消費者、渠道商是顧客，但對于管理者來(lái)講，“下屬和服務(wù)對象”才是你真正的顧客，一線(xiàn)員工才是你真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務(wù)對象，是我們的“一線(xiàn)員工”在給管理者發(fā)工資！
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領(lǐng)導，而是把自己當成一線(xiàn)員工的服務(wù)者，管理者唯有建立“為下屬服務(wù)、為對象服務(wù)、引導團隊共同成長(cháng)”的意識才能真正實(shí)現為顧客服務(wù)。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務(wù)對象”在“第一時(shí)間”最快為員工解決問(wèn)題！
緊接著(zhù)，樓仲平也引導大家認知建立“以?shī)^斗者為本”的時(shí)代價(jià)值觀(guān)！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點(diǎn)就是隨年齡增長(cháng)或資歷的增長(cháng)，其意志力就會(huì )下降、知識技能會(huì )逐步退化、認知能力會(huì )逐漸老化，我們講“以?shī)^斗者為本”也是要克服人性弱點(diǎn)，通過(guò)自我反省、自我突破，形成終生學(xué)習、獲得持續成長(cháng)！
“雙童”原來(lái)落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性，從而導致我們落后的考核和用人機制，導致基層管理斷層，部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員儲備不足，以績(jì)效和競爭為衡量人才機制的這樣一種模式還沒(méi)有真正建立，以至無(wú)法形成人才有效競爭。
“雙童”原來(lái)落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性
03
睜大眼睛：看看“雙童”的問(wèn)題在哪里？
緊接著(zhù)，樓仲平帶領(lǐng)大家進(jìn)入第三板塊：睜大眼睛，看看我們的問(wèn)題癥結所在！
樓仲平引用了熱力學(xué)第二定律的“熵增定律”，把“雙童”存在的問(wèn)題通過(guò)自然的現象加以挖掘、頗析、呈現、對照，從而通過(guò)自然規律的反悟來(lái)尋求問(wèn)題解決的方法。
“熵增定律”意指在任何“孤立而封閉”系統中，其系統無(wú)序度必然增加，最終會(huì )達到“熵”的最大值“死寂”。任何一個(gè)人，任何一個(gè)組織，乃至于任何一個(gè)家庭，如果你把自己封閉起來(lái)，你的內部一定是從有序到無(wú)序。如果你繼續封閉，它的混亂程度一定會(huì )達到最大值，一直到死寂。
緊接著(zhù)，樓仲平引導管理層認知：在一個(gè)長(cháng)期熟悉和舒適組織環(huán)境里，大家都能輕松地做著(zhù)自己在行的事情，無(wú)需過(guò)多努力就能完成任務(wù)。這看似平穩、平衡、安逸、悠閑的工作狀態(tài)隨即成了“成長(cháng)陷阱” ，但往往意識到危機來(lái)臨之時(shí)卻已回天無(wú)力。
同理，任何自然人（或管理者）在不加干預過(guò)程中都會(huì )受“熵增定律”影響而產(chǎn)生人體老化、思維僵化、認知弱化，如果不加以干預，必然導致其功能減弱并逐漸失效。任何管理者到一個(gè)新崗位（或新的環(huán)境下），其產(chǎn)生思維封閉和老化的自然周期一般也只有五年左右，也就是在人性自然規律的影響下，其工作激情在五年左右必然會(huì )產(chǎn)生消退和惰性，并隨著(zhù)時(shí)間推移而加劇。
既然人類(lèi)和社會(huì )組織都存在“熵增”現象。如果一個(gè)企業(yè)總是在封閉而孤立當中，其組織關(guān)系必然從簡(jiǎn)單走向復雜，并逐漸陷入混亂、無(wú)序和僵化，逐漸失去活力直至走向了“死亡”。
而避免“熵增”的唯一方法就是持續開(kāi)放和組織干預，從而打破平衡，持續加壓、刺激個(gè)體和組織喚醒“危機反饋機制”，這也是管理者的存在的唯一價(jià)值！
04
危機觀(guān)：置于死地而后生！
最后一個(gè)篇幅，樓仲平引用管理學(xué)“向死而生，置于死地而后生”的命題，引導直面死亡，從而激發(fā)自身干預，以獲得企業(yè)持續生存和發(fā)展的機會(huì )！
為什么要引進(jìn)“死”這個(gè)命題？唯有知道自己要死了，才會(huì )不斷干預，從而得以延續獲得“生”的能力。
德國哲學(xué)家馬丁·海德格爾提出“向死而生”，引導人們正確認知“死”的概念來(lái)激發(fā)我們內在“生”的欲望，以此激發(fā)人們內在的生命活力。通過(guò)對“死”反悟，生命（組織或企業(yè)）是可以延長(cháng)的，從而煥發(fā)出組織積極活力！
接下來(lái)，樓仲平用華為及海爾的案例，引導大家認知：企業(yè)要持續實(shí)現發(fā)展就需要不斷打破企業(yè)戰略、組織架構和團隊思維的平衡，打破安逸、打破穩定、在非平衡、非穩定態(tài)中（獲得內外部壓力下）獲得創(chuàng )新和突破！
“打破平衡不是打破團隊，更不是搞得人心惶惶，而是基于科學(xué)管理在機制上發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔當者多得，讓逃避者少得，讓無(wú)能者出局，讓后來(lái)者敬畏，讓能者居高位，讓優(yōu)秀管理者獲得應有的肯定，從而解放自己做更重要的創(chuàng )造！”
“雙童”要迫切解決以下問(wèn)題：
組織如何治理？固化如何打破？板塊如何分切？個(gè)人如何激活？責任如何傳導？杠桿如何啟用？
接下來(lái)，“雙童”將通過(guò)以下措施進(jìn)行全面改革，如：
修訂經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、打破平衡態(tài)、激發(fā)組織活性；打破績(jì)效平衡、設置壓力反饋機制、設立小組織機制；開(kāi)展首問(wèn)責任機制、實(shí)施目標遞進(jìn)機制；開(kāi)展競賽評比機制、開(kāi)展崗位淘汰機制；不惜代價(jià)引進(jìn)人才、建立顧客投訴機制等。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)猶如逆水行舟，絕無(wú)可能原地保持，要么上、要么下，要么生、要么死！通過(guò)此次改革機制，讓強者繼承、讓弱者淘汰，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
05
“雙童”不是你的家、沒(méi)有“動(dòng)力”請回家！
在分享的最后，樓仲平破天荒提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家！為什么樓仲平會(huì )提出這樣的一種觀(guān)點(diǎn)？
“雙童”基于人性的需求，一直以來(lái)對“雙童”十分關(guān)愛(ài)，明確把“家文化”作為對員工管理的著(zhù)力點(diǎn)，給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，竭盡所能為員工解決生活當中的后顧之憂(yōu)，解決員工兩地分居、留守兒童、農民工性饑荒等問(wèn)題，鼓勵員工和員工家屬為企業(yè)做出奉獻！
這樣一種邏輯其本質(zhì)是建立對員工和組織共同創(chuàng )造的基礎之上，離開(kāi)了創(chuàng )造和彼此奉獻，所謂的人性關(guān)愛(ài)是得不到基礎支撐的，企業(yè)必然會(huì )走向衰弱、死亡！“雙童”業(yè)已形成的“家”就不復存在！作為理性的認知，“雙童”本質(zhì)上是所有員工的創(chuàng )業(yè)平臺，而不是休閑和養老的地方。所以，樓仲平非常理性的引導員工認知：“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家！”
“活著(zhù)”是任何一個(gè)企業(yè)永恒的追求，但在劇烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)活著(zhù)并不簡(jiǎn)單！因為組織和人一樣，本質(zhì)上都是在追求安逸和穩定，都在追求平衡和固定，從而導致組織在干預不足的情況下必然產(chǎn)生封閉和固化，必然產(chǎn)生思維僵化，從而讓企業(yè)失去應有的活力！
