2019年8月16日，“雙童”推動(dòng)企業(yè)重大改革，讓團隊直面“生死劫”，認知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，以此激發(fā)員工危機感！在改革推動(dòng)大會(huì )上，當家人樓仲平破天荒提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家！”很多人看完以后都會(huì )產(chǎn)生疑惑：“雙童”不是一直倡導“家文化”嗎？為什么樓仲平會(huì )提出這樣一種觀(guān)點(diǎn)？
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列激發(fā)篇：
“雙童”基于人性的需求，一直以來(lái)對員工十分關(guān)愛(ài)，突破傳統管理理論的教條，建立以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
在“雙童”，我們給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，并為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。為了能讓員工全身心投入到工作當中，不再擔憂(yōu)夫妻兩地分居、留守兒童、農民工性饑荒等問(wèn)題，“雙童”也鼓勵價(jià)值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂(yōu)，鼓勵員工和員工家屬為企業(yè)做出奉獻！
雖然在打造“家文化”過(guò)程中，“雙童”也做到了用目標、責任、權利來(lái)聯(lián)結，用各種制度規范來(lái)支撐“家文化”理念。但在一個(gè)組織里，天然就容易以裙帶為本，以情感為本，以資歷為本，從而容易忽視“以?shī)^斗者為本”。
“雙童”原有家文化現象下，群體容易陷入到情感之中，員工會(huì )認為公司基于人性的付出是理所當然，從而不講奉獻，不講付出，缺乏“動(dòng)力”，容易出現人際關(guān)系復雜化、小圈子，血緣關(guān)系的紐帶。
在這樣的環(huán)境趨勢下，“雙童”落后的考核和用人機制導致層級觀(guān)念根深蒂固，以“績(jì)效和競爭”為衡量的人才機制還沒(méi)有真正建立，以致無(wú)法形成人才有效競爭，冒尖和突破的人才競爭環(huán)境尚未形成。在激勵桿杠空間不足下（平穩組織生態(tài)）難以產(chǎn)生優(yōu)秀奮斗者，形成思維定式后抑制了組織成員的突破和創(chuàng )新，導致一定程度上的大鍋飯混日子！雙童堅定推行“以?shī)^斗者為本”
基于“雙童”家文化容易產(chǎn)生的結果，“雙童”在倡導家文化的同時(shí)，提出了“雙童不是我的家”觀(guān)點(diǎn)，提倡“以?shī)^斗者為本”，時(shí)刻提醒員工：公司不是你的家，公司是講創(chuàng )造與奉獻的，如果你沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值，你就可能被替換甚至淘汰。
以華為為例，任正非說(shuō)：“如果員工感恩于我，那就說(shuō)明我做錯了?！逼饰鲞@句話(huà)的深層原理，任正非的意思實(shí)則是：企業(yè)是一個(gè)運行當中的商業(yè)團體，它的本質(zhì)是建立在“責、權、利”平衡上的。華為是極為崇尚科學(xué)管理的企業(yè)，倡導“以?shī)^斗者為本”，倡導“公司不是你的家”，員工和企業(yè)是一種契約關(guān)系，員工付出勞動(dòng)，企業(yè)給予報酬，強調感恩是用虛無(wú)縹緲的道德去“綁架”員工！
“雙童”此次推動(dòng)企業(yè)重大改革也是為了激發(fā)組織活力，通過(guò)“向死而生”的命題假設，強烈喚醒全體員工保持危機意識。
與此同時(shí)，我們將“以顧客為本”、“以?shī)^斗者為本”列入《雙童經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》作為企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，基于科學(xué)管理在機制上發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔當者多得，讓逃避者少得，讓無(wú)能者出局，讓后來(lái)者敬畏，讓能者居高位，從而解放自己做更重要的創(chuàng )造！通過(guò)此次改革機制，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點(diǎn)就是隨年齡增長(cháng)或資歷的增長(cháng)，其意志力就會(huì )下降、知識技能會(huì )逐步退化、認知能力會(huì )逐漸老化，我們講“以?shī)^斗者為本”也是要克服人性弱點(diǎn)，通過(guò)自我反省、自我突破，形成終生學(xué)習、獲得持續成長(cháng)！
實(shí)際上，“公司不是我的家”觀(guān)點(diǎn)并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴(lài)，從而督促其價(jià)值創(chuàng )造。
在新時(shí)代背景下，僅有保健因素沒(méi)有激勵因素是無(wú)法打動(dòng)員工內心的。組織不能僅僅體現溫情，組織管理者應授權徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng )造，從而凸顯企業(yè)與個(gè)人之間， 組織與團隊之間“權”、“責”、“利”平衡！
綜上所述，我們可以認知到：“雙童”的“家文化”本質(zhì)上是建立在員工和組織共同創(chuàng )造的基礎之上，離開(kāi)了創(chuàng )造和彼此奉獻，所謂的人性關(guān)愛(ài)是得不到基礎支撐的，企業(yè)必然會(huì )走向衰弱、死亡！“雙童”業(yè)已形成的“家”就不復存在！
基于理性的認知，我們可以得出：“雙童”不是你的家，“雙童”本質(zhì)上是所有員工以創(chuàng )造價(jià)值獲得生存為最高追求的平臺，而不是休閑和養老的地方。
所以，樓仲平非常理性的引導員工認知：“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家！”親愛(ài)的粉絲們，你明白了嗎？
