11月19日下午，江西財智管理學(xué)院的近60位企業(yè)主來(lái)到“雙童”參觀(guān)交流。這已經(jīng)是江西財智管理學(xué)院團隊第二次走進(jìn)“雙童”了。原來(lái)，樓仲平曾多次在江西財智管理學(xué)院授課，大家對“雙童”及樓仲平的經(jīng)營(yíng)思維特別感興趣，先后組織了兩批企業(yè)主來(lái)到“雙童”學(xué)習交流。
第二次參觀(guān)“雙童”
參觀(guān)結束后，“雙童”樓仲平在九樓閣與大家進(jìn)行交流互動(dòng)，現場(chǎng)到底有哪些精彩的思維碰撞呢？快跟著(zhù)吸管妞一起來(lái)圍觀(guān)吧！
問(wèn)題一：“雙童”現在的企業(yè)規模情況怎么樣？
答：首先來(lái)理解一下規模。德魯克對企業(yè)規模有非常完整的闡釋?zhuān)核^企業(yè)的規模一定是顧客所需要的規模，而非企業(yè)所需要的規模，顧客認同和需要的規模叫做有效規模，這種有效規模一定是對企業(yè)核心競爭力有幫助的。
十多年前，當別的企業(yè)都忙著(zhù)擴大生產(chǎn)規模時(shí)，“雙童”卻反其道而行之。2003年，我們提出了“小客戶(hù)原則”，前后花了5年時(shí)間“砍掉”了那些對“雙童”沒(méi)有正向價(jià)值的大客戶(hù)，因為這樣的客戶(hù)會(huì )導致企業(yè)沒(méi)有任何自主權和定價(jià)權，無(wú)法形成良性循環(huán)。
到2009年之后，我們形成了以中小客戶(hù)為主體的客戶(hù)結構。2016年，我們的客戶(hù)數量已經(jīng)達到了數萬(wàn)家，其中一些客戶(hù)甚至三年才拿一次貨，但他們是真正看中我們的品牌和產(chǎn)品，能夠給予我們合理的價(jià)格，能夠讓雙方形成正向循環(huán)的客戶(hù)。
但近兩年我們又作出了轉變，因為在“雙童”推行“減法”的過(guò)程中出現了一個(gè)問(wèn)題：我們的增長(cháng)空間受限了。通過(guò)反思，“雙童”意識到任何商業(yè)模式都不是一蹴而就的，隨著(zhù)時(shí)間的推移，它會(huì )產(chǎn)生一個(gè)封閉的界限。經(jīng)過(guò)十多年發(fā)展之后，“雙童”這種通過(guò)科技創(chuàng )新、產(chǎn)品不斷增值來(lái)提高產(chǎn)出效率的“減法”已經(jīng)不太適用了。因此，“雙童”走了一條與中國制造業(yè)發(fā)展截然相反的道路。決定改做“加法”。經(jīng)過(guò)一系列精心籌備后，在制造企業(yè)舉步維艱的大環(huán)境中，2018年，“雙童”開(kāi)始建設二期智能化新廠(chǎng)區，擴大企業(yè)規模，打開(kāi)企業(yè)進(jìn)一步提升的天花板，推動(dòng)企業(yè)向更高的層面發(fā)展。
問(wèn)題二：怎么讓企業(yè)家有效學(xué)習？如何避開(kāi)一些知識陷阱？
答：在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量是巨大的，所以在這個(gè)時(shí)代，選擇知識比擁有知識更重要。但選擇知識對每個(gè)人來(lái)講都是有挑戰的，它會(huì )受到個(gè)人的喜好、所處的行業(yè)、對世界的認知等多重因素的影響。那么，如何去獲得對自己有效的知識呢？
首先，我們一定要想清楚“我是誰(shuí)”？在座的大多數都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，我們一定要認知到經(jīng)營(yíng)從事的職業(yè)較為復雜，既要解決科學(xué)管理問(wèn)題，又要解決人際關(guān)系問(wèn)題，還要解決社會(huì )責任問(wèn)題，需要有綜合性的知識儲備。既然如此，作為經(jīng)營(yíng)者，我們面臨極大的挑戰，單單學(xué)習某一學(xué)科的知識無(wú)法解決我們經(jīng)營(yíng)當中面臨的問(wèn)題。因此，需要我們把觸覺(jué)延伸到更多的領(lǐng)域，打開(kāi)新的認知通道，接受更加先進(jìn)的知識和理念，與其成為某一方面的“專(zhuān)家”，更應該成為“雜家”。
所以，我們經(jīng)營(yíng)者對于知識的認知和獲得一定是一個(gè)基礎性的龐大結構。以我自身為例，我這些年在學(xué)物理學(xué)、生物學(xué)、心理學(xué)……我每年都會(huì )花費不少精力和資金到線(xiàn)下去聽(tīng)一些基礎科學(xué)課程。
近些年來(lái)，國內的學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的之間的相互跨界成為了一種趨勢，我也選擇脫離原來(lái)的圈子，有意識的跨界進(jìn)入學(xué)術(shù)圈。我認為這種跨界是有意義的，這讓我能夠脫離原來(lái)的認知通道，從而保持著(zhù)一種獨特的對知識的認知方式。
用我自己的話(huà)來(lái)解釋這種認知方式，就是“不要追隨潮流，不響應號召，不遵從旁人期待”。當然，我這不是反社會(huì )共識，而是在社會(huì )共識之前意識到它要發(fā)生而更早作出轉變，唯有如此才能創(chuàng )造出獨特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。我相信有了這樣一種思維方式，你就能理解應如何進(jìn)行知識的選擇。
問(wèn)題三：樓總，雙童的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)是如何形成的？
答：任正非曾提出過(guò)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“好的企業(yè)文化能解決80%的管理問(wèn)題”。這句話(huà)我深有感觸，因為“雙童”原來(lái)也是通過(guò)流程、制度來(lái)支撐管理。
但近些年以來(lái)，在“雙童”文化價(jià)值觀(guān)的形成過(guò)程中，我們逐漸意識到僅僅靠制度約束是遠遠不夠的，而管理的最高境界是“無(wú)為而治”，所謂的“無(wú)為而治”是指在一種業(yè)已達成的群體意識之下，大家遵循著(zhù)這樣一種趨勢、方向，沿著(zhù)既有的軌跡去做自己想做和應該做的事情。但同時(shí)，它又有相應的不可逾越的高壓線(xiàn)和底線(xiàn)。
通過(guò)這種“無(wú)為而治”，企業(yè)最終會(huì )形成一種自律的氛圍，仿佛有一種無(wú)形的力量在指導著(zhù)所有人的行為，這種力量就是文化。
我再舉兩個(gè)例子來(lái)幫助大家理解。第一，許多到訪(fǎng)“雙童”的客人會(huì )發(fā)現：“雙童”的環(huán)境極致干凈，甚至于餐廳都不需要阿姨打掃，為什么呢？因為我們通過(guò)引導員工學(xué)習，讓他們形成了群體意識。員工通過(guò)長(cháng)時(shí)間自律提升后，就不再需要他人監督，就會(huì )形成了良好的行為習慣，并自覺(jué)遵守企業(yè)的準則規范！所以，衛生不是阿姨打掃出來(lái)的，是員工自律的結果！
第二，在“雙童”有個(gè)很奇怪的現象：無(wú)論素質(zhì)多差的人到了“雙童”，不需要刻意教育，久而久之自然會(huì )形成自律，融入到集體當中。因為群體當中的無(wú)形力量在影響著(zhù)他，他只有兩個(gè)選擇，一是他接受不了離開(kāi)，二是變得自律融入集體。
我一直認為，人沒(méi)有什么好壞，都是可以改變的，關(guān)鍵是企業(yè)如何賦予。企業(yè)通過(guò)對硬件的優(yōu)化配置，營(yíng)造自律氛圍，在潛移默化中培養員工的精神性，而這些歸根到底就是“文化”二字。
結語(yǔ)
交流結束之后，各位企業(yè)主都表示樓仲平的思維方式顛覆了他們原有的認知，給了他們很大的啟發(fā)。吸管妞也期待著(zhù)大家再次來(lái)做客哦！
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