雙童因何而變？
何以如此關(guān)注社會(huì )責任？
何以早早轉變善待員工？
何以一根吸管能持續精彩？
11月17日，“雙童”樓仲平作為受邀嘉賓出席了彼得·德魯克中國管理論壇。在論壇結束后，樓仲平在朋友圈發(fā)出了這樣的感嘆：
樓仲平朋友圈分享
其實(shí)，樓仲平早在很多年前，就已經(jīng)開(kāi)始閱讀現代管理學(xué)之父德魯克的書(shū)籍，他的書(shū)架上擺滿(mǎn)了德魯克的管理學(xué)著(zhù)作。這些書(shū)籍經(jīng)過(guò)他反復閱讀，已經(jīng)畫(huà)滿(mǎn)了圈圈點(diǎn)點(diǎn)的筆記。
由此可見(jiàn)，德魯克管理思想對樓仲平的影響之深刻。那么，德魯克管理思想到底是如何影響樓仲平，從而影響“雙童”的呢？快跟著(zhù)吸管妞一起看看吧！
“雙童”如何轉變？
企業(yè)必須確定在哪個(gè)細分市場(chǎng)上、哪種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)上、在哪種服務(wù)的提供以及在何種價(jià)值的交付方面，自己應該成為領(lǐng)跑者，成為主導力量。
——彼得·德魯克
在德魯克這一思想的影響下 ，“雙童”逐漸形成了自己獨特的經(jīng)營(yíng)模式。
早在二十幾年前，吸管只能按噸、箱、大包賣(mài)，利潤以厘和分計，在世人眼中，一根小小的吸管是小產(chǎn)品、低成本、偏行業(yè)、低門(mén)檻的代表！
“雙童”在最初的10年，正是沿著(zhù)這樣的思路，以量取勝，不斷擴大規模，以規模換效益。但在這條道路上，“雙童”的競爭者越來(lái)越多，外商拿著(zhù)巨額訂單，讓中國廠(chǎng)商互相壓價(jià)。這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤空間不僅越來(lái)越小，而且喪失了主動(dòng)權。在意識到這樣的價(jià)格戰的危害之后，“雙童”退出了這場(chǎng)激烈的競爭。
退出價(jià)格戰后，“雙童”開(kāi)始轉向差異化競爭。我們逐漸放棄了原先低價(jià)貼牌加工的“大客戶(hù)”，同時(shí)提出了“兩條腿走路”和“小客戶(hù)原則”，決定國內外并重發(fā)展，有選擇地接受一些有合理利潤的長(cháng)期訂單。
“雙童”的業(yè)務(wù)員在接單時(shí)，除了關(guān)注客戶(hù)的體量外，更多的關(guān)注它給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。于是，“雙童”逐步爭取到了酒店、咖啡廳等大量原被忽視的小客戶(hù)群體，這樣一來(lái)，使“雙童”有效地降低了部分客戶(hù)過(guò)于集中所帶來(lái)的企業(yè)風(fēng)險，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權！
此外，我們還成立了創(chuàng )新研發(fā)小組，建立了產(chǎn)品實(shí)驗室，加大力度推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)改造和設備研發(fā)，以創(chuàng )新作為推動(dòng)企業(yè)轉型升級。
正是在這樣的思想影響下，“雙童”擺脫了原先薄利多銷(xiāo)的粗放經(jīng)營(yíng)，改變了吸管行業(yè)的傳統發(fā)展方式，促進(jìn)了整個(gè)吸管行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈升級，成為了吸管行業(yè)的領(lǐng)導者！
“雙童”為何如此關(guān)注社會(huì )責任？
企業(yè)作為社會(huì )中的一個(gè)組織成員，必然會(huì )對社會(huì )產(chǎn)生影響，不管這個(gè)影響是有意的還是無(wú)意的，這個(gè)組織都必須對他所造成的影響承擔責任。
——彼得·德魯克
對于這句話(huà)，樓仲平是這樣理解的：企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不可避免的會(huì )與環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、政府、國家等宏觀(guān)社會(huì )產(chǎn)生鏈接，這種鏈接實(shí)際上是各種要素的相互交換和賦予。那么，在合情、合理、合法、合乎道義的交換過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)給對方創(chuàng )造價(jià)值的方式，讓雙方都有所獲得，從而實(shí)現“利他”與“利己”的有機統一。
樓仲平PPT中的要素交換生態(tài)圖
同時(shí)，“雙童”也用實(shí)際行動(dòng)在踐行德魯克的理念。比如，“雙童”15年前就開(kāi)始建設節能降耗、生態(tài)循環(huán)系統。
很多人來(lái)“雙童”參觀(guān)都覺(jué)得“雙童”的環(huán)保工作做得很好，但是每當樓仲平和參觀(guān)者分享時(shí)，他所做的第一件事就是引導大家進(jìn)行“思維破界”，突破眼前所見(jiàn)，去了解和探究“雙童’為什么要這么做，這樣做的底層邏輯在哪里，從而徹底理解“雙童”內在的科學(xué)管理邏輯！
“雙童”做這些，一方面是為了在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中獲得更低的成本和更大的收益，持續推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展和進(jìn)步，實(shí)現了“利己”的目的。另一方面，這些節能降耗系統的建設，讓“雙童”成為了一家無(wú)污染、零排放的企業(yè)，很好地承擔了社會(huì )責任，實(shí)現了“利他”。
如今，“雙童”二期廠(chǎng)房在節能降耗系統的建設上，較老廠(chǎng)房有所提升，它建成了一個(gè)全方位、低排放、低污染的，與生態(tài)和諧共生的模式。雖然，初期要投入巨大的成本，但最終會(huì )給企業(yè)帶來(lái)極大的效益。
所以，在這一思維的影響下，“雙童”能夠站在更高的維度來(lái)認知社會(huì )責任問(wèn)題，從而能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，拉大尺度，看得足夠長(cháng)遠。
“雙童”何以早早轉變善待員工？
企業(yè)必須要關(guān)心（員工）的生活質(zhì)量，也就是說(shuō)要關(guān)注現代人和現代社區的自然環(huán)境、人際環(huán)境和社會(huì )環(huán)境。
——彼得·德魯克
那么，“雙童”對員工生活質(zhì)量的提升究竟體現在哪里呢？早在2004年，樓仲平就下決心裝修三百個(gè)房間的三星級員工寢室，廠(chǎng)區內所有硬件按高標準配置。
比如，每個(gè)衛生間內配置的科勒牌水龍頭價(jià)格就高達565元，十多年過(guò)去至今沒(méi)有壞過(guò)一個(gè)。但如果換成普通的幾十塊錢(qián)的水龍頭，每年更換維修，就產(chǎn)生了水資源浪費、人工資源浪費、破窗效應等一系列的問(wèn)題，其成本遠遠大于565元一個(gè)的水龍頭！低質(zhì)的硬件會(huì )形成邋遢的環(huán)境、低質(zhì)的生活氛圍、產(chǎn)生的破窗效應給員工造成長(cháng)期負面的影響。
所以，企業(yè)應該把眼光放長(cháng)遠，注重員工的生活品質(zhì)和公共服務(wù)，時(shí)刻關(guān)注他們的情感訴求。久而久之，員工的內心就會(huì )被逐漸改變，潛移默化地提升了自身素養和衛生習慣，最終達到群體意識的認知提升，并做出完美的產(chǎn)品！
結 語(yǔ)
其實(shí)，德魯克管理思想在“雙童”企業(yè)管理上的體現還有很多，由于篇幅所限無(wú)法全部分享。正是由于深受德魯克管理思想的影響，使得“雙童”在管理上產(chǎn)生了獨特的思維方式和經(jīng)營(yíng)模式，從而讓“一根吸管”持續精彩！
