采訪(fǎng)過(guò)程中，樓仲平與德國“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授究竟碰撞出了什么樣的火花呢？先看視頻一睹為快：
點(diǎn)擊視頻，西蒙教授為“雙童”代言
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今天，吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》記者謝丹丹的文章，記錄了當天采訪(fǎng)過(guò)程中發(fā)生的精彩思維碰撞，快一起來(lái)看看吧！
來(lái)源|尋找隱形冠軍（zgzyxgj）
采訪(fǎng) | 樓仲平 鄧地 謝丹丹
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文/謝丹丹
經(jīng)“中國造·隱形冠軍”評選評委、隱形冠軍研究中國第一人鄧地教授牽線(xiàn)搭橋，我們在上海進(jìn)博會(huì )期間，圍繞“中國隱形冠軍的發(fā)展”話(huà)題，對“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙進(jìn)行了一次深度采訪(fǎng)。
此次采訪(fǎng)亮點(diǎn)頗多，《中外管理》首次聯(lián)袂國內外兩大頂級隱形冠軍研究者西蒙、鄧地教授，并特地邀請到了中國隱形冠軍企業(yè)雙童吸管董事長(cháng)樓仲平，一同采訪(fǎng)。實(shí)干家+研究者的組合，使得他們的碰撞既有理論高度，又極具現實(shí)意義。
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中國隱形冠軍的獨特性
《中外管理》：中國隱形冠軍有哪些獨特性？
赫爾曼·西蒙：與德國隱形冠軍相比，中國的隱形冠軍有三方面的顯著(zhù)特征。
一、成長(cháng)的速度
德國隱形冠軍的公司還在成長(cháng)，但如果按中國的口徑來(lái)講，它的成長(cháng)速度是非常緩慢的。跟房地產(chǎn)比起來(lái)，顯然不算快。但從全球視角來(lái)講，它仍然是快。所以，這跟融資的方式有很大的關(guān)系。在中國，無(wú)論是隱形冠軍公司，還是大的產(chǎn)業(yè)公司，都想在早期追逐上市這個(gè)目標。一旦上市以后，企業(yè)的膨脹速度會(huì )非?？?，而德國公司更愿意把企業(yè)留在家族的手中。
二、全球化的程度
相對來(lái)講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。而德國公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司，即使它們只是一個(gè)有著(zhù)幾百員工的中型企業(yè)。另外一點(diǎn)，德國公司在自己的領(lǐng)域里，已經(jīng)擁有全球的品牌和知名度。中國公司很難做到這一點(diǎn)。
三、研發(fā)人員數量
中國隱形冠軍研發(fā)人員的數量非常大，比如像?？低曈?/span>9000個(gè)研發(fā)人員。這是一個(gè)非常龐大的數據。相對來(lái)講，德國研發(fā)人員的數量要少很多。
一個(gè)可能的原因在于：在歐洲企業(yè)里，同等銷(xiāo)售額對應的員工人數要少得多。這和人才成本也有關(guān)系，另一方面也和企業(yè)手中的錢(qián)有關(guān)系。企業(yè)一旦上市之后，就會(huì )投入大把的錢(qián)。因為股東們要看報表，看企業(yè)的研發(fā)投入。如此重金的投入研發(fā)，將會(huì )長(cháng)期影響隱形冠軍創(chuàng )新的產(chǎn)出。所以，中國隱形冠軍將來(lái)是德國隱形冠軍最強大的對手。
但一個(gè)有意思的區別在于：雖然總體來(lái)講，隱形冠軍都很重視研發(fā)，但中國隱形冠軍有點(diǎn)像撒胡椒面。他們會(huì )同時(shí)投入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的若干個(gè)細分領(lǐng)里，去判斷哪個(gè)更有潛力。而德國公司會(huì )更聚焦到一個(gè)小品類(lèi)里去做投入。
對于德國企業(yè)來(lái)講，這或許會(huì )是一個(gè)優(yōu)勢，因為這意味著(zhù)在一個(gè)很小的領(lǐng)域，它還會(huì )是最強的。如果中國公司不能集中全力去攻某一塊的話(huà)，很難達到那個(gè)高度。
鄧地：針對這一點(diǎn)我有不同的看法，我對隱形冠軍有一點(diǎn)擔憂(yōu)，如果你走在一個(gè)過(guò)于細分的行業(yè)里，假設這個(gè)需求一直存在，但這個(gè)需求可能今天在這個(gè)國家是主要的，明天又會(huì )轉移到另一個(gè)國家。如果國際化程度跟不上，企業(yè)就會(huì )失去機會(huì )。
典型的教訓就是大象和三一重工。大象只專(zhuān)注做水泥機械，不做任何其他機械。除了上市以外，三一還做了挖掘機、壓路機等這些增長(cháng)很快的領(lǐng)域，它在中國的體量迅速膨脹。如果它只做水泥機械，可能很難達到那個(gè)程度。
首先還是要生存和抓住成長(cháng)的機會(huì )。在發(fā)展中國家，確實(shí)存在著(zhù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)里多個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )。而且有時(shí)候，你不一定能判斷哪個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )是最好的。一直到大象被并購的那一天，它的技術(shù)仍然是最好的，大家都承認它的質(zhì)量是最好的，但是那又怎么樣？
樓仲平：哎。
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專(zhuān)注究竟是什么
赫爾曼·西蒙：我很同意這一點(diǎn)，本質(zhì)上是你如何去詮釋“專(zhuān)注”這個(gè)詞，我們到底應該“聚焦”在什么上面？
“聚焦”是聚焦在某一特定的客戶(hù)需求上面，因為這個(gè)東西是不會(huì )消失的。有人類(lèi)在，就有欲望和訴求在，就會(huì )用到某一個(gè)東西，來(lái)解決某一方面的問(wèn)題。但聚焦在特定的技術(shù)、特定的產(chǎn)品是有風(fēng)險的。
柯達是最好的例子。拍照的時(shí)候，人們要的是照片，而不會(huì )在乎你是用膠卷還是數碼拍的。當技術(shù)發(fā)生革命性變化的時(shí)候，如果你追逐的是，如何保持技術(shù)或者特定產(chǎn)品的份額，那么你會(huì )失去下一個(gè)浪潮的機會(huì )。
1980-1990年期間，我是德國柯達董事會(huì )成員。讓我很驚訝的是，事實(shí)上1983年柯達就已經(jīng)意識到這個(gè)問(wèn)題了，那時(shí)他把自己的公司定義為：一家成像的公司，而不在乎用什么技術(shù)來(lái)實(shí)現它。
柯達什么最終會(huì )失??？盡管他們如此早地就意識到這個(gè)問(wèn)題，而且很早就生產(chǎn)了第一代柯達數碼相機！
因為在公司里有成千上萬(wàn)的，數以十萬(wàn)計的員工，都是依賴(lài)于傳統成像技術(shù)來(lái)生活的。
這些人是非常強大的一股勢力，突然和他們說(shuō)，你們沒(méi)有用了，你們不是下個(gè)時(shí)代所需要的，一時(shí)間內部無(wú)數人抵制。他們會(huì )有若干個(gè)理由：我們的相機更好、成像質(zhì)量更好，數碼相機只是個(gè)補充產(chǎn)品。當然，柯達也嘗試通過(guò)多元化來(lái)自救，例如收購了一些辦公室文印設備的企業(yè)，是都失敗了。
柯達以前是一個(gè)盈利性非常好，非常成功的企業(yè)。所以它沒(méi)有危機感，覺(jué)得很安全，這是最要命的！
那隱形冠軍會(huì )怎么應對這種變化？
他們只有一千個(gè)員工，一個(gè)一千人的隊伍要掉頭，比10萬(wàn)人的隊伍要容易得多。
其次，隱形冠軍以家族企業(yè)為主，所有錢(qián)都是自己的，他把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里，所以危機感特別強，他隨時(shí)都會(huì )擔心“如果這條船翻了，我就失去謀生的手段?！?/span>
樓仲平：對，我很有同感，我們就是這樣的典型。
赫爾曼·西蒙：另外，公司小，它和客戶(hù)的關(guān)系就更近，能隨時(shí)感知到客戶(hù)最真實(shí)的訴求?？逻_如此高高在上，在這么大一個(gè)公司里，決策者面對的其實(shí)是自己的員工，而不是市場(chǎng)一線(xiàn)的反應。
還有一個(gè)例子，相機行業(yè)的阿萊，所有著(zhù)名導演幾乎使用的都是阿萊的機子。阿萊在這個(gè)行業(yè)里也做了幾十年，以前生產(chǎn)的都是35毫米的化學(xué)膠片。但在數碼時(shí)代，小公司阿萊的反應是什么樣？
它在數碼研發(fā)領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力肯定不及柯達。當時(shí)，阿萊找到了全德最大的應用科技研發(fā)中心弗恩霍夫研究所，它曾研發(fā)出著(zhù)名的MP3、MP4技術(shù)，可見(jiàn)其對音像視頻數碼影像技術(shù)的研發(fā)水平。在弗恩霍夫的幫助下，阿萊研究出和過(guò)去膠片相機一樣，但數碼處理能力非常強的新一代專(zhuān)業(yè)數碼攝影技術(shù)。
阿萊知道市場(chǎng)端訴求的變化，盡管他沒(méi)有這個(gè)技術(shù)，但是它找到了懂技術(shù)的人。所以，誰(shuí)是今天數碼攝影時(shí)代專(zhuān)業(yè)攝影機的領(lǐng)頭羊呢？還是阿萊，不是松下，不是索尼。
鄧地：但有些隱形冠軍公司的情況是不同的，它不是說(shuō)技術(shù)在變遷，而是市場(chǎng)的熱點(diǎn)在變遷。
比如說(shuō)，德國有很強的礦山機械公司。在19世紀末，20世紀初，但是隨著(zhù)德國的礦都挖完以后，國內市場(chǎng)其實(shí)是很小了。尤其在過(guò)去40年，礦產(chǎn)的大部分需求都轉移到了中國。
所以說(shuō)，不是需求不存在了，而是轉移到了另外的國家。如果企業(yè)只是待在德國或歐洲，那基本上是等死，你再怎么專(zhuān)注，技術(shù)再怎么好，沒(méi)有礦了。所以，企業(yè)一定要提前感知到這樣的變化。人類(lèi)需要礦產(chǎn)，但它不是在這個(gè)地方產(chǎn)出，而這個(gè)地方要的機械和那個(gè)地方要的機械又不一樣。在中國，在德國已經(jīng)拋棄了的陳舊技術(shù)還大有市場(chǎng)。你做不做？
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隱形冠軍消失的第一大原因
《中外管理》：在您研究的隱形冠軍企業(yè)里，有沒(méi)有失敗的案例？
赫爾曼·西蒙：當然有很多這樣的，比如說(shuō)有一個(gè)跟柯達的情況很像的，是做傳統的投影機和幻燈機，數碼時(shí)代就活不過(guò)去了！
表面看是技術(shù)顛覆的原因，但本質(zhì)上不是說(shuō)這個(gè)公司不具備這個(gè)能力。因為幻燈機是很小的市場(chǎng)，如果有人有心去做，還是有可能的，但核心問(wèn)題是沒(méi)有人繼承。他的家族成員沒(méi)有人有那樣的魄力和能力，能夠帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)技術(shù)變革的難關(guān)。
技術(shù)的變革是一個(gè)原因，但隱形冠軍真正失敗最多的原因，還是傳承問(wèn)題。
《中外管理》：大概占到多少比例？
赫爾曼·西蒙：從寫(xiě)《隱形冠軍》這本書(shū)開(kāi)始追蹤，到現在大概10%的企業(yè)消失了。
隱形冠軍公司不是說(shuō)它是天才，它對于競爭是免疫的，它一樣有弱點(diǎn)。但相對來(lái)講，隱形冠軍的弱點(diǎn)不在于，比如，在資本市場(chǎng)上資金鏈斷裂了，或者過(guò)于劇烈的擴張導致投資的失誤。事實(shí)上，第一個(gè)最致命的就是傳承問(wèn)題，第二個(gè)就是市場(chǎng)技術(shù)的變革迭代，導致市場(chǎng)消失或者萎縮。
鄧地：我想說(shuō)，中國情況有點(diǎn)不一樣。比如有的行業(yè)，在全世界都沒(méi)落了。像蒸汽機一樣消失了，你沒(méi)辦法。但在中國，很多時(shí)候其實(shí)這個(gè)市場(chǎng)還很有潛力，一方面是深度的潛力，比如中國消費在升級，比如樓總的雙童，從塑料吸管向可降解吸管升級。
另外一個(gè)，中國雖然是很大的市場(chǎng)，但也只占全世界GDP的17%，只有1/5不到的市場(chǎng)。有八成多的市場(chǎng)在國外，你可能還沒(méi)有去占，這些可能都還沒(méi)有去窮盡之前，你就說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)得玩了。你不夠格說(shuō)，你是一個(gè)真的冠軍企業(yè)或者世界級企業(yè)。
但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果你能成為中國的老大，你應該是很牛的企業(yè)了。因為這是一個(gè)何等復雜、何等龐大的市場(chǎng)。那也就意味著(zhù)，你同樣有可能在歐洲、在美國成功，只是說(shuō)你需要去調整、去適應。
樓仲平：國際化、全球化，對于我們這種處于極為細分領(lǐng)域，體量規模還很小的中小隱形冠軍企業(yè)來(lái)講，好像還稍微有點(diǎn)遠。
赫爾曼·西蒙：有一個(gè)隱形冠軍企業(yè)，大概只有130個(gè)員工，比樓總的公司小多了，他們做一個(gè)很小很小的市場(chǎng)，鋼材和鋁材的質(zhì)量控制軟件。但寶鋼245條生產(chǎn)線(xiàn)，全部用的是他們的軟件。所以說(shuō)，隱形冠軍做國際化，很多時(shí)候不是一個(gè)體量的問(wèn)題。而是說(shuō)有些事情只有你能做得到，你達到那個(gè)境界后，別人自然會(huì )來(lái)找你。
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德國隱形冠軍經(jīng)驗，適用中國嗎？
樓仲平：隱形冠軍這種專(zhuān)注聚焦原則，一定程度上來(lái)講，是跟中國大環(huán)境發(fā)展的這種短平快、頭部收割、資本驅動(dòng)整個(gè)大環(huán)境，產(chǎn)生一定觀(guān)念背離的。身處在這樣一個(gè)環(huán)境當中，中國企業(yè)應該如何取舍和平衡？
赫爾曼·西蒙：任何一個(gè)實(shí)施聚焦戰略的企業(yè)都必須意識到，你所聚焦的行業(yè)總體規模決定了企業(yè)的規模。魚(yú)再大，大不過(guò)它生長(cháng)的池塘。你要做隱形冠軍，就是選擇了做小池塘里的大魚(yú)，因為你聚焦的是利基市場(chǎng)。
世界500強在全世界也只有500個(gè)，它們做的都是很大的行業(yè)：汽車(chē)、金融、零售……只要你選擇的戰略不變，你聚焦的行業(yè)不變，企業(yè)的增長(cháng)就是有限度的，和你是不是IPO關(guān)系不大。中國人有句俗語(yǔ)叫“寧為雞首，不為牛后”，這實(shí)際上是戰略上的取舍問(wèn)題。
鄧地：但產(chǎn)業(yè)或者市場(chǎng)這個(gè)“池塘”的邊界并不是一成不變的，它至少有三個(gè)維度的彈性。
一個(gè)是創(chuàng )新帶來(lái)的需求增長(cháng)。卡爾奔馳剛發(fā)明汽車(chē)的時(shí)候，汽車(chē)是一個(gè)比馬車(chē)小得多的產(chǎn)業(yè)，如今汽車(chē)工業(yè)是萬(wàn)億級的全球制造業(yè)之王。大疆剛剛做消費級無(wú)人機的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)也非常小，大家都不知道它用來(lái)干什么。
二是客戶(hù)群體和技術(shù)應用領(lǐng)域的拓寬。有一家名叫愛(ài)索爾（Essel）包裝的隱形冠軍，它專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)牙膏管，總部設在印度，它占據了全球復合軟管行業(yè)33%的份額。它在中國的子公司成功地把客戶(hù)群體從日化企業(yè)拓展到了化妝品企業(yè)和藥品企業(yè)，不但擴大了企業(yè)的“池塘”，同時(shí)也提升了利潤率。
三是全球化。大多數中國隱形冠軍全球化的程度都還不高。事實(shí)上，很多在中國國內增長(cháng)乏力甚至停滯的企業(yè)，進(jìn)入全球市場(chǎng)后，會(huì )發(fā)現上帝還為它留著(zhù)一扇窗。比如有一家中國領(lǐng)先的酒店用品企業(yè)，響應一帶一路倡議進(jìn)入緬甸市場(chǎng)，僅僅三年時(shí)間就成為緬甸第二大酒店用品供應商。
樓仲平：德國隱形冠軍在工業(yè)化范式下積累的寶貴經(jīng)驗，能否繼續適用于今天互聯(lián)網(wǎng)背景下的中國年輕的隱形冠軍？
赫爾曼·西蒙：在德國隱形冠軍公司里，69%是B to B的產(chǎn)品；20%是B to C的的制造業(yè)；11%是服務(wù)。69%的隱形冠軍公司，在數碼時(shí)代百分之百活了下來(lái)。但在B2C和服務(wù)領(lǐng)域的變化相對較多，面臨的跨界沖擊會(huì )很大。所以，就看你的商業(yè)本質(zhì)是什么？你的需求本質(zhì)是在哪里？你在價(jià)值鏈中扮演什么角色？這個(gè)本質(zhì)，在任何一個(gè)國家都是沒(méi)有區別的。
鄧地：2000年，我還在三一重工工作。第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入中國，當時(shí)請了一個(gè)專(zhuān)家來(lái)做講座。專(zhuān)家說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)會(huì )改變一些東西，但也有些東西是不論互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到什么程度，都不會(huì )改變的。例如，衣食住行這些人類(lèi)最基本的訴求。除非你生活在一個(gè)虛擬世界當中。后來(lái)講座結束的時(shí)候，他說(shuō)：反正我是要坐火車(chē)回去的，你們誰(shuí)坐互聯(lián)網(wǎng)回去，你們自己回去吧。
所以，還是要回歸到商業(yè)本質(zhì)。
