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中國將是德國隱形冠軍最強大的競爭對手!@樓仲平?對話(huà)“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙!
時(shí)間:2019-12-23    來(lái)源:文宣科     閱讀3466次   

提起“隱形冠軍”一詞,相信大家并不陌生。在今年的進(jìn)博會(huì )期間,“雙童”樓仲平有幸作為中國隱形冠軍企業(yè)代表受邀和中國隱形冠軍研究第一人的鄧地博士及《中外管理》團隊一起前往上海采訪(fǎng)“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授。

 

采訪(fǎng)過(guò)程中,樓仲平與德國“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授究竟碰撞出了什么樣的火花呢?先看視頻一睹為快:

 

點(diǎn)擊視頻,西蒙教授為雙童代言

 https://v.qq.com/x/page/h3019oy3wpv.html


今天,吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》記者謝丹丹的文章,記錄了當天采訪(fǎng)過(guò)程中發(fā)生的精彩思維碰撞,快一起來(lái)看看吧!


來(lái)源|尋找隱形冠軍(zgzyxgj)

采訪(fǎng) | 樓仲平 鄧地 謝丹丹

赫爾曼·西蒙:

中國將是德國隱形冠軍最強大的競爭對手

  

/謝丹丹

 

經(jīng)中國造·隱形冠軍評選評委、隱形冠軍研究中國第一人鄧地教授牽線(xiàn)搭橋,我們在上海進(jìn)博會(huì )期間,圍繞中國隱形冠軍的發(fā)展話(huà)題,對隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙進(jìn)行了一次深度采訪(fǎng)。

 

此次采訪(fǎng)亮點(diǎn)頗多,《中外管理》首次聯(lián)袂國內外兩大頂級隱形冠軍研究者西蒙、鄧地教授,并特地邀請到了中國隱形冠軍企業(yè)雙童吸管董事長(cháng)樓仲平,一同采訪(fǎng)。實(shí)干家+研究者的組合,使得他們的碰撞既有理論高度,又極具現實(shí)意義。

 

1

中國隱形冠軍的獨特性

 

《中外管理》:中國隱形冠軍有哪些獨特性?

 

赫爾曼·西蒙:與德國隱形冠軍相比,中國的隱形冠軍有三方面的顯著(zhù)特征。

 

一、成長(cháng)的速度

 

德國隱形冠軍的公司還在成長(cháng),但如果按中國的口徑來(lái)講,它的成長(cháng)速度是非常緩慢的。跟房地產(chǎn)比起來(lái),顯然不算快。但從全球視角來(lái)講,它仍然是快。所以,這跟融資的方式有很大的關(guān)系。在中國,無(wú)論是隱形冠軍公司,還是大的產(chǎn)業(yè)公司,都想在早期追逐上市這個(gè)目標。一旦上市以后,企業(yè)的膨脹速度會(huì )非???,而德國公司更愿意把企業(yè)留在家族的手中。

 

二、全球化的程度

 

相對來(lái)講,中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。而德國公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司,即使它們只是一個(gè)有著(zhù)幾百員工的中型企業(yè)。另外一點(diǎn),德國公司在自己的領(lǐng)域里,已經(jīng)擁有全球的品牌和知名度。中國公司很難做到這一點(diǎn)。

 

三、研發(fā)人員數量

 

中國隱形冠軍研發(fā)人員的數量非常大,比如像??低曈?/span>9000個(gè)研發(fā)人員。這是一個(gè)非常龐大的數據。相對來(lái)講,德國研發(fā)人員的數量要少很多。

 

一個(gè)可能的原因在于:在歐洲企業(yè)里,同等銷(xiāo)售額對應的員工人數要少得多。這和人才成本也有關(guān)系,另一方面也和企業(yè)手中的錢(qián)有關(guān)系。企業(yè)一旦上市之后,就會(huì )投入大把的錢(qián)。因為股東們要看報表,看企業(yè)的研發(fā)投入。如此重金的投入研發(fā),將會(huì )長(cháng)期影響隱形冠軍創(chuàng )新的產(chǎn)出。所以,中國隱形冠軍將來(lái)是德國隱形冠軍最強大的對手。

 


 

但一個(gè)有意思的區別在于:雖然總體來(lái)講,隱形冠軍都很重視研發(fā),但中國隱形冠軍有點(diǎn)像撒胡椒面。他們會(huì )同時(shí)投入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的若干個(gè)細分領(lǐng)里,去判斷哪個(gè)更有潛力。而德國公司會(huì )更聚焦到一個(gè)小品類(lèi)里去做投入。


對于德國企業(yè)來(lái)講,這或許會(huì )是一個(gè)優(yōu)勢,因為這意味著(zhù)在一個(gè)很小的領(lǐng)域,它還會(huì )是最強的。如果中國公司不能集中全力去攻某一塊的話(huà),很難達到那個(gè)高度。


鄧地:針對這一點(diǎn)我有不同的看法,我對隱形冠軍有一點(diǎn)擔憂(yōu),如果你走在一個(gè)過(guò)于細分的行業(yè)里,假設這個(gè)需求一直存在,但這個(gè)需求可能今天在這個(gè)國家是主要的,明天又會(huì )轉移到另一個(gè)國家。如果國際化程度跟不上,企業(yè)就會(huì )失去機會(huì )。


典型的教訓就是大象和三一重工。大象只專(zhuān)注做水泥機械,不做任何其他機械。除了上市以外,三一還做了挖掘機、壓路機等這些增長(cháng)很快的領(lǐng)域,它在中國的體量迅速膨脹。如果它只做水泥機械,可能很難達到那個(gè)程度。


首先還是要生存和抓住成長(cháng)的機會(huì )。在發(fā)展中國家,確實(shí)存在著(zhù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)里多個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )。而且有時(shí)候,你不一定能判斷哪個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )是最好的。一直到大象被并購的那一天,它的技術(shù)仍然是最好的,大家都承認它的質(zhì)量是最好的,但是那又怎么樣?


樓仲平:哎。


2

專(zhuān)注究竟是什么


赫爾曼·西蒙:我很同意這一點(diǎn),本質(zhì)上是你如何去詮釋“專(zhuān)注”這個(gè)詞,我們到底應該“聚焦”在什么上面?

 


 

“聚焦”是聚焦在某一特定的客戶(hù)需求上面,因為這個(gè)東西是不會(huì )消失的。有人類(lèi)在,就有欲望和訴求在,就會(huì )用到某一個(gè)東西,來(lái)解決某一方面的問(wèn)題。但聚焦在特定的技術(shù)、特定的產(chǎn)品是有風(fēng)險的。

 

柯達是最好的例子。拍照的時(shí)候,人們要的是照片,而不會(huì )在乎你是用膠卷還是數碼拍的。當技術(shù)發(fā)生革命性變化的時(shí)候,如果你追逐的是,如何保持技術(shù)或者特定產(chǎn)品的份額,那么你會(huì )失去下一個(gè)浪潮的機會(huì )。

 

1980-1990年期間,我是德國柯達董事會(huì )成員。讓我很驚訝的是,事實(shí)上1983年柯達就已經(jīng)意識到這個(gè)問(wèn)題了,那時(shí)他把自己的公司定義為:一家成像的公司,而不在乎用什么技術(shù)來(lái)實(shí)現它。

 

柯達什么最終會(huì )失???盡管他們如此早地就意識到這個(gè)問(wèn)題,而且很早就生產(chǎn)了第一代柯達數碼相機!

 

因為在公司里有成千上萬(wàn)的,數以十萬(wàn)計的員工,都是依賴(lài)于傳統成像技術(shù)來(lái)生活的。

 

這些人是非常強大的一股勢力,突然和他們說(shuō),你們沒(méi)有用了,你們不是下個(gè)時(shí)代所需要的,一時(shí)間內部無(wú)數人抵制。他們會(huì )有若干個(gè)理由:我們的相機更好、成像質(zhì)量更好,數碼相機只是個(gè)補充產(chǎn)品。當然,柯達也嘗試通過(guò)多元化來(lái)自救,例如收購了一些辦公室文印設備的企業(yè),是都失敗了。

 

柯達以前是一個(gè)盈利性非常好,非常成功的企業(yè)。所以它沒(méi)有危機感,覺(jué)得很安全,這是最要命的!

 

那隱形冠軍會(huì )怎么應對這種變化?

 

他們只有一千個(gè)員工,一個(gè)一千人的隊伍要掉頭,比10萬(wàn)人的隊伍要容易得多。

 

其次,隱形冠軍以家族企業(yè)為主,所有錢(qián)都是自己的,他把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里,所以危機感特別強,他隨時(shí)都會(huì )擔心“如果這條船翻了,我就失去謀生的手段?!?/span>

 

樓仲平:對,我很有同感,我們就是這樣的典型。

 

赫爾曼·西蒙:另外,公司小,它和客戶(hù)的關(guān)系就更近,能隨時(shí)感知到客戶(hù)最真實(shí)的訴求??逻_如此高高在上,在這么大一個(gè)公司里,決策者面對的其實(shí)是自己的員工,而不是市場(chǎng)一線(xiàn)的反應。

 


 

還有一個(gè)例子,相機行業(yè)的阿萊,所有著(zhù)名導演幾乎使用的都是阿萊的機子。阿萊在這個(gè)行業(yè)里也做了幾十年,以前生產(chǎn)的都是35毫米的化學(xué)膠片。但在數碼時(shí)代,小公司阿萊的反應是什么樣?

 

它在數碼研發(fā)領(lǐng)域的研發(fā)實(shí)力肯定不及柯達。當時(shí),阿萊找到了全德最大的應用科技研發(fā)中心弗恩霍夫研究所,它曾研發(fā)出著(zhù)名的MP3、MP4技術(shù),可見(jiàn)其對音像視頻數碼影像技術(shù)的研發(fā)水平。在弗恩霍夫的幫助下,阿萊研究出和過(guò)去膠片相機一樣,但數碼處理能力非常強的新一代專(zhuān)業(yè)數碼攝影技術(shù)。

 

阿萊知道市場(chǎng)端訴求的變化,盡管他沒(méi)有這個(gè)技術(shù),但是它找到了懂技術(shù)的人。所以,誰(shuí)是今天數碼攝影時(shí)代專(zhuān)業(yè)攝影機的領(lǐng)頭羊呢?還是阿萊,不是松下,不是索尼。

 

鄧地:但有些隱形冠軍公司的情況是不同的,它不是說(shuō)技術(shù)在變遷,而是市場(chǎng)的熱點(diǎn)在變遷。

 

比如說(shuō),德國有很強的礦山機械公司。在19世紀末,20世紀初,但是隨著(zhù)德國的礦都挖完以后,國內市場(chǎng)其實(shí)是很小了。尤其在過(guò)去40年,礦產(chǎn)的大部分需求都轉移到了中國。

 

所以說(shuō),不是需求不存在了,而是轉移到了另外的國家。如果企業(yè)只是待在德國或歐洲,那基本上是等死,你再怎么專(zhuān)注,技術(shù)再怎么好,沒(méi)有礦了。所以,企業(yè)一定要提前感知到這樣的變化。人類(lèi)需要礦產(chǎn),但它不是在這個(gè)地方產(chǎn)出,而這個(gè)地方要的機械和那個(gè)地方要的機械又不一樣。在中國,在德國已經(jīng)拋棄了的陳舊技術(shù)還大有市場(chǎng)。你做不做?

 

3

隱形冠軍消失的第一大原因


《中外管理》:在您研究的隱形冠軍企業(yè)里,有沒(méi)有失敗的案例?

 

赫爾曼·西蒙:當然有很多這樣的,比如說(shuō)有一個(gè)跟柯達的情況很像的,是做傳統的投影機和幻燈機,數碼時(shí)代就活不過(guò)去了!

 

表面看是技術(shù)顛覆的原因,但本質(zhì)上不是說(shuō)這個(gè)公司不具備這個(gè)能力。因為幻燈機是很小的市場(chǎng),如果有人有心去做,還是有可能的,但核心問(wèn)題是沒(méi)有人繼承。他的家族成員沒(méi)有人有那樣的魄力和能力,能夠帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)技術(shù)變革的難關(guān)。

 

技術(shù)的變革是一個(gè)原因,但隱形冠軍真正失敗最多的原因,還是傳承問(wèn)題。

 

《中外管理》:大概占到多少比例?

 

赫爾曼·西蒙:從寫(xiě)《隱形冠軍》這本書(shū)開(kāi)始追蹤,到現在大概10%的企業(yè)消失了。

隱形冠軍公司不是說(shuō)它是天才,它對于競爭是免疫的,它一樣有弱點(diǎn)。但相對來(lái)講,隱形冠軍的弱點(diǎn)不在于,比如,在資本市場(chǎng)上資金鏈斷裂了,或者過(guò)于劇烈的擴張導致投資的失誤。事實(shí)上,第一個(gè)最致命的就是傳承問(wèn)題,第二個(gè)就是市場(chǎng)技術(shù)的變革迭代,導致市場(chǎng)消失或者萎縮。

 

鄧地:我想說(shuō),中國情況有點(diǎn)不一樣。比如有的行業(yè),在全世界都沒(méi)落了。像蒸汽機一樣消失了,你沒(méi)辦法。但在中國,很多時(shí)候其實(shí)這個(gè)市場(chǎng)還很有潛力,一方面是深度的潛力,比如中國消費在升級,比如樓總的雙童,從塑料吸管向可降解吸管升級。

 


 

另外一個(gè),中國雖然是很大的市場(chǎng),但也只占全世界GDP的17%,只有1/5不到的市場(chǎng)。有八成多的市場(chǎng)在國外,你可能還沒(méi)有去占,這些可能都還沒(méi)有去窮盡之前,你就說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)得玩了。你不夠格說(shuō),你是一個(gè)真的冠軍企業(yè)或者世界級企業(yè)。

 

但是反過(guò)來(lái)說(shuō),如果你能成為中國的老大,你應該是很牛的企業(yè)了。因為這是一個(gè)何等復雜、何等龐大的市場(chǎng)。那也就意味著(zhù),你同樣有可能在歐洲、在美國成功,只是說(shuō)你需要去調整、去適應。

 

樓仲平:國際化、全球化,對于我們這種處于極為細分領(lǐng)域,體量規模還很小的中小隱形冠軍企業(yè)來(lái)講,好像還稍微有點(diǎn)遠。

 

赫爾曼·西蒙:有一個(gè)隱形冠軍企業(yè),大概只有130個(gè)員工,比樓總的公司小多了,他們做一個(gè)很小很小的市場(chǎng),鋼材和鋁材的質(zhì)量控制軟件。但寶鋼245條生產(chǎn)線(xiàn),全部用的是他們的軟件。所以說(shuō),隱形冠軍做國際化,很多時(shí)候不是一個(gè)體量的問(wèn)題。而是說(shuō)有些事情只有你能做得到,你達到那個(gè)境界后,別人自然會(huì )來(lái)找你。

 

4

德國隱形冠軍經(jīng)驗,適用中國嗎?

 

樓仲平:隱形冠軍這種專(zhuān)注聚焦原則,一定程度上來(lái)講,是跟中國大環(huán)境發(fā)展的這種短平快、頭部收割、資本驅動(dòng)整個(gè)大環(huán)境,產(chǎn)生一定觀(guān)念背離的。身處在這樣一個(gè)環(huán)境當中,中國企業(yè)應該如何取舍和平衡?

 

赫爾曼·西蒙:任何一個(gè)實(shí)施聚焦戰略的企業(yè)都必須意識到,你所聚焦的行業(yè)總體規模決定了企業(yè)的規模。魚(yú)再大,大不過(guò)它生長(cháng)的池塘。你要做隱形冠軍,就是選擇了做小池塘里的大魚(yú),因為你聚焦的是利基市場(chǎng)。

 

世界500強在全世界也只有500個(gè),它們做的都是很大的行業(yè):汽車(chē)、金融、零售……只要你選擇的戰略不變,你聚焦的行業(yè)不變,企業(yè)的增長(cháng)就是有限度的,和你是不是IPO關(guān)系不大。中國人有句俗語(yǔ)叫“寧為雞首,不為牛后”,這實(shí)際上是戰略上的取舍問(wèn)題。

 

鄧地:但產(chǎn)業(yè)或者市場(chǎng)這個(gè)“池塘”的邊界并不是一成不變的,它至少有三個(gè)維度的彈性。

 

一個(gè)是創(chuàng )新帶來(lái)的需求增長(cháng)。卡爾奔馳剛發(fā)明汽車(chē)的時(shí)候,汽車(chē)是一個(gè)比馬車(chē)小得多的產(chǎn)業(yè),如今汽車(chē)工業(yè)是萬(wàn)億級的全球制造業(yè)之王。大疆剛剛做消費級無(wú)人機的時(shí)候,這個(gè)市場(chǎng)也非常小,大家都不知道它用來(lái)干什么。

 

二是客戶(hù)群體和技術(shù)應用領(lǐng)域的拓寬。有一家名叫愛(ài)索爾(Essel)包裝的隱形冠軍,它專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)牙膏管,總部設在印度,它占據了全球復合軟管行業(yè)33%的份額。它在中國的子公司成功地把客戶(hù)群體從日化企業(yè)拓展到了化妝品企業(yè)和藥品企業(yè),不但擴大了企業(yè)的“池塘”,同時(shí)也提升了利潤率。

 

三是全球化。大多數中國隱形冠軍全球化的程度都還不高。事實(shí)上,很多在中國國內增長(cháng)乏力甚至停滯的企業(yè),進(jìn)入全球市場(chǎng)后,會(huì )發(fā)現上帝還為它留著(zhù)一扇窗。比如有一家中國領(lǐng)先的酒店用品企業(yè),響應一帶一路倡議進(jìn)入緬甸市場(chǎng),僅僅三年時(shí)間就成為緬甸第二大酒店用品供應商。

 

樓仲平:德國隱形冠軍在工業(yè)化范式下積累的寶貴經(jīng)驗,能否繼續適用于今天互聯(lián)網(wǎng)背景下的中國年輕的隱形冠軍?

 


 

赫爾曼·西蒙:在德國隱形冠軍公司里,69%是B to B的產(chǎn)品;20%是B to C的的制造業(yè);11%是服務(wù)。69%的隱形冠軍公司,在數碼時(shí)代百分之百活了下來(lái)。但在B2C和服務(wù)領(lǐng)域的變化相對較多,面臨的跨界沖擊會(huì )很大。所以,就看你的商業(yè)本質(zhì)是什么?你的需求本質(zhì)是在哪里?你在價(jià)值鏈中扮演什么角色?這個(gè)本質(zhì),在任何一個(gè)國家都是沒(méi)有區別的。

 

鄧地:2000年,我還在三一重工工作。第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入中國,當時(shí)請了一個(gè)專(zhuān)家來(lái)做講座。專(zhuān)家說(shuō),互聯(lián)網(wǎng)會(huì )改變一些東西,但也有些東西是不論互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到什么程度,都不會(huì )改變的。例如,衣食住行這些人類(lèi)最基本的訴求。除非你生活在一個(gè)虛擬世界當中。后來(lái)講座結束的時(shí)候,他說(shuō):反正我是要坐火車(chē)回去的,你們誰(shuí)坐互聯(lián)網(wǎng)回去,你們自己回去吧。

 

所以,還是要回歸到商業(yè)本質(zhì)。

 

 
 
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