改革開(kāi)放初期，我國百業(yè)待興，社會(huì )經(jīng)濟處于起步階段，在物資供應相對貧乏的供方市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng )業(yè)者乘著(zhù)改革東風(fēng)得到了迅速的成長(cháng)，較為輕松地完成了原始積累。
但隨著(zhù)時(shí)間的推移，產(chǎn)業(yè)紅利逐漸終結，信息化浪潮沖擊著(zhù)整個(gè)社會(huì )快速發(fā)生巨變，要素成本劇增、人口紅利消失、福利水平持續提高，我們發(fā)現，以往靠資源配置、人脈關(guān)系、人口優(yōu)勢等獲得的成功經(jīng)驗已經(jīng)逐漸失靈，企業(yè)原有解決問(wèn)題的方式也開(kāi)始失效。
在范式轉換下企業(yè)競爭加劇，企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)紅海下另辟蹊徑，脫離正面競爭，從而獲得自己的一席之地呢？
近日，“雙童”樓仲平在南昌“兩創(chuàng )”講堂暨156期財智名家論壇上和三百多位南昌企業(yè)主們分享《一根吸管的思維蝶變》課程時(shí)，就講到了這個(gè)話(huà)題。下面，吸管妞就結合該課程和大家分享：
拼多多：在電商紅海中異軍突起
首先，和大家分享一個(gè)“拼多多”的案例：
拼多多創(chuàng )立于2015年9月，創(chuàng )立不到三年就在美國納斯達克上市，市值1600億人民幣，成為僅次于淘寶和京東的第三大電商平臺。
原來(lái)，拼多多采用拼團砍價(jià)、低價(jià)戰略的營(yíng)銷(xiāo)模式，將觸角伸到很少觸及、甚至沒(méi)有觸及的三線(xiàn)及以下城市，幫助消費者實(shí)現了“多實(shí)惠多樂(lè )趣”的購物體驗。
這種成本低、傳播快、效率高的營(yíng)銷(xiāo)方式讓拼多多短期內就能快速積累了大量的用戶(hù)，知名度和影響力實(shí)現爆發(fā)式增長(cháng)。
從拼多多的案例中，我們可以發(fā)現：拼多多之所以能在電商紅海中異軍突起，就是因為另辟蹊徑，選擇了錯位競爭，走了一條與眾不同的差異化道路。
“一根吸管”的逆向思維
接下來(lái)，我們再以“雙童”為例：
在2003年之前，“雙童”的外貿比重達到了百分之八九十，大客戶(hù)的量非常大，接下來(lái)后“雙童”無(wú)暇應接別的客戶(hù)，造成了嚴重的利潤空間擠壓，也喪失了企業(yè)的主動(dòng)權。
在這樣的局勢下，“雙童”在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶(hù)原則”，開(kāi)始有意識地限制大客戶(hù)的采購，轉向去接街邊小酒吧等中高端消費的小訂單，并決定國內外并重發(fā)展，有選擇地接受一些有合理利潤的長(cháng)期訂單。
當別的企業(yè)都忙著(zhù)擴大生產(chǎn)規模做加法時(shí)，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶(hù)、大規模、大企業(yè)，在原有規模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶(hù)群體，這樣一來(lái)，使“雙童”有效地降低了部分客戶(hù)過(guò)于集中所帶來(lái)的企業(yè)風(fēng)險，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權！
實(shí)際上，“雙童”推動(dòng)此次改革就是讓企業(yè)從“規模型向價(jià)值型”轉變，從而打破原來(lái)產(chǎn)業(yè)的邊界，拓展了原本產(chǎn)業(yè)內被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質(zhì)上就是錯位競爭，與其正面競爭、不如另辟蹊徑！這也正是迎合了近年來(lái)不斷被提倡的“供給側改革”，無(wú)非是“雙童”早做了15年。
下面，讓我們將聚焦點(diǎn)從“小客戶(hù)原則”放大到整個(gè)“雙童”的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)，或許能得到更多啟發(fā)：
從上面的“雙童”錯位競爭模型中，我們可以看出，“雙童”在產(chǎn)業(yè)變革來(lái)臨前，用前瞻性思維及早領(lǐng)悟到趨勢所在，并付出行動(dòng)，通過(guò)模式創(chuàng )新、文化創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新在信息對稱(chēng)環(huán)境下獲得了“非對稱(chēng)機會(huì )”。
比如：“雙童”早在十幾年前就建設了節能降耗設施，在這個(gè)過(guò)程當中，不僅創(chuàng )造出了獨特的價(jià)值，也獲得了社會(huì )大眾的關(guān)注。如果“雙童”到如今再來(lái)做節能降耗設施，雖然也有意義，卻已經(jīng)失去了其獨特之處。
又比如：“雙童”在2005年便認知到塑料材料的局限性，并創(chuàng )新研制出了一款以玉米淀粉為原料的生物質(zhì)可降解吸管，以解決環(huán)境污染問(wèn)題。雖然這款吸管在前面十年幾乎沒(méi)有獲利，但在近年環(huán)保風(fēng)暴來(lái)襲之下，“雙童”可降解吸管的銷(xiāo)量已經(jīng)占到了“雙童”銷(xiāo)量的40%，一年加起來(lái)的銷(xiāo)量比過(guò)去十幾年還要多。
▲“雙童”PLA生物質(zhì)可降解吸管
在這個(gè)過(guò)程中，當同行都在追求擴大規模，追求薄利多銷(xiāo)時(shí)，“雙童”在不斷做減法，通過(guò)創(chuàng )新來(lái)認知產(chǎn)品的價(jià)值提升，從而更早的去思考產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，獲得了逆勢增長(cháng)。2005—2015年，十年間，“雙童”企業(yè)產(chǎn)值提高了六倍多，人均產(chǎn)出率也增長(cháng)了十多倍。
然而，好景不長(cháng)。2015年以后，“雙童”原來(lái)的發(fā)展曲線(xiàn)遭遇了瓶頸，成長(cháng)空間不斷縮小，企業(yè)發(fā)展遇到了天花板。
由此，樓仲平認知到，企業(yè)沒(méi)有一條永葆不變的發(fā)展路徑。作為企業(yè)當家人，他帶領(lǐng)“雙童”團隊再次逆勢而行，走上了一條與中國制造業(yè)整體發(fā)展趨勢完全相反的道路：
在制造業(yè)大環(huán)境每況愈下，許多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)紅利消退下面臨生存危機，紛紛開(kāi)始做“減法”之時(shí)，“雙童”卻決定做“加法”，新建廠(chǎng)房，擴大規模，給“雙童”創(chuàng )造更大的空間，由此打破企業(yè)未來(lái)發(fā)展的天花板，實(shí)現企業(yè)的快速增長(cháng)。
實(shí)際上，無(wú)論是拼多多的錯位發(fā)展，還是“雙童”的另辟蹊徑，都是撇開(kāi)了多數人依賴(lài)的經(jīng)驗主義和尋常路，另辟蹊徑、創(chuàng )造獨特，從而做到“人無(wú)我有、人有我先”，也就是“你做的東西我慢慢不做了、我做的東西你未必做的了”，避免與同行正面競爭。
基于上述認知，我們再來(lái)思考：作為創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，如何尋求更好的機會(huì )？
創(chuàng )業(yè)者要打破“思維遮蔽”
有一個(gè)很有名的實(shí)驗。在實(shí)驗中，有兩件價(jià)值相同東西供你選擇，一塊瑞士巧克力，以及一只咖啡杯。假設人們對這兩件商品的偏好一樣，把它們分配給大家后問(wèn)每個(gè)人是否愿意交換。
實(shí)驗數據表明，在分到咖啡杯的人中，只有11％的人選擇用咖啡杯換巧克力；而分到巧克力的人，只有10％的人愿意去換咖啡杯。顯然，大多數人都認為自己手里的東西比別人的更好從而不愿意去交換。
通過(guò)以上例子我們可以發(fā)現，當人一旦擁有某項物品，就會(huì )高估這個(gè)商品的價(jià)值。這種一旦獲得就不愿意放棄的心理狀態(tài)，被我們稱(chēng)之為“稟賦效應”。
明白了何為“稟賦效應”以后，我們就不難理解，樓仲平為何會(huì )在課程中一再強調，創(chuàng )業(yè)者需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應”，脫離傳統群體保持思想獨立，從而實(shí)現認知升維！
看到這里，很多企業(yè)主會(huì )疑惑：到底應該如何保持獨立呢？
“雙童”在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遵循“三個(gè)獨立、三個(gè)少找”原則，從而保持自身的獨立。讓我們來(lái)看看“雙童”是如何通過(guò)這八個(gè)字來(lái)保持自己的相對獨立的！
三個(gè)獨立：
“思維獨立”：企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能“隨大流”，要保持獨立思辨的主體思想；在這個(gè)過(guò)程當中如果你盲目追隨，你就毫無(wú)差異化可言，失去其獨特之處。謹慎主流意識不是反社會(huì )共識，而是在社會(huì )共識前就領(lǐng)悟到趨勢所在，從而呈現出你的獨特思境。
“意識獨立”：創(chuàng )業(yè)者要保持自我理性的認知，堅守底線(xiàn)，不能受環(huán)境過(guò)多影響，不能人云亦云，不能盲目追隨潮流，一切以商業(yè)本質(zhì)為考量。
“財務(wù)獨立”：一個(gè)企業(yè)在發(fā)展初期和發(fā)展快速期，追求銀行融資和金融杠桿是天經(jīng)地義的。但當企業(yè)進(jìn)入穩健期，若是一味追求銀行融資和金融杠桿，就容易出現危機。
三個(gè)少找：
“少找銀行”：少找銀行并不是不找銀行，企業(yè)在快速發(fā)展時(shí)期，通過(guò)銀行融資以謀求進(jìn)一步發(fā)展是天經(jīng)地義的。但當企業(yè)進(jìn)入穩健期，則需要盡可能用自己的能力來(lái)解決問(wèn)題，而非一味尋求銀行融資幫助，增加企業(yè)風(fēng)險。
“少找政府”：少找政府并不是不找政府，而要理解企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體應著(zhù)力于通過(guò)自身的努力去化解自身的問(wèn)題。如果一直寄希望于依賴(lài)政府扶持和政策改變，這樣的企業(yè)遲早要“死掉”。
“少找資本”：作為一個(gè)制造型企業(yè)來(lái)講，要認清自己，懂得不是所有發(fā)展模式都是適合自己的。比如說(shuō)，“雙童”的“一根吸管”在資本市場(chǎng)上沒(méi)有太多的炒作空間，就沒(méi)必要硬著(zhù)頭皮非要去上市。
當然，這“三個(gè)獨立”和“三個(gè)少找”是“雙童”在經(jīng)營(yíng)上所秉持的路線(xiàn)，讓“雙童”在經(jīng)營(yíng)上有自己的獨立判斷，堅守自己的底線(xiàn)，并非適合于所有企業(yè)。
但無(wú)論如何，從“雙童”的案例中，創(chuàng )業(yè)者或多或少都能從中尋求到借鑒意義：創(chuàng )業(yè)者在巨變時(shí)代下要形成逆向思維，找到適合自身優(yōu)勢的邊緣價(jià)值網(wǎng)，從而最大限度避免正面競爭，在自己的領(lǐng)域中尋求差異化亮點(diǎn)，從而在對稱(chēng)環(huán)境下創(chuàng )造非對稱(chēng)紅利。
正如《金華日報》報道“雙童”錯位競爭案例時(shí)所言：“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”。在競爭的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個(gè)字，與所有創(chuàng )業(yè)者共勉！
