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樓仲平千人分享《錯位競爭》:你做的東西我慢慢不做了、我做的東西你未必做的了!
時(shí)間:2020-1-4    來(lái)源:文宣科     閱讀4212次   

2019年12月30日,由義商智庫協(xié)同義烏市十多家行業(yè)協(xié)會(huì )聯(lián)合主辦的義商迎春論壇暨行業(yè)協(xié)會(huì )年度盛典,在香格里拉酒店隆重召開(kāi)!


這是一次群英薈萃的盛會(huì ),來(lái)自各協(xié)會(huì )的工商界精英近千人齊聚一堂,“雙童”樓仲平也受邀前往并進(jìn)行了“錯位競爭”的主題演講。

 

此次課程的分享也引起現場(chǎng)企業(yè)主高度關(guān)注,雖然當天時(shí)間已晚,但現場(chǎng)卻有眾多企業(yè)主直呼“繼續講,太精彩了”。究竟樓仲平的分享有何精彩之處,一起來(lái)看看吧!

 



“一根吸管”的逆向思維

 

現如今,隨著(zhù)時(shí)間的推移,產(chǎn)業(yè)紅利逐漸終結,信息化浪潮沖擊著(zhù)整個(gè)社會(huì )快速發(fā)生巨變的情況下,如果你還按照傳統思維去競爭,一味的只是去爭搶盤(pán)子里那有限的食物,是永遠無(wú)法突破重圍的。

 

那么,在企業(yè)競爭加劇的情況下,企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)紅海下另辟蹊徑,脫離正面競爭,通過(guò)“錯位競爭”來(lái)獲得自己的一席之地?

 


 

下面,以“雙童”為例:
在很多人的印象中,一說(shuō)到“吸管”,就會(huì )習慣性的認知:

吸管就值幾厘錢(qián);

不過(guò)是用來(lái)喝飲料的;

質(zhì)量上只要過(guò)得去、差不多就行;

不需要制訂什么標準,研發(fā)什么專(zhuān)利;

……


實(shí)際上,這些都是大家在認知事物時(shí)所設定的一種隱含假設。


所謂隱含假設,就是在你思考問(wèn)題時(shí),由于思維慣性或者過(guò)去的經(jīng)歷、習慣,下意識采取的看待事物的方式,結果是掉入了這些思維陷阱,而看不到更多的可能性選項。




但是,“雙童”在十五年前就打破了這種隱含假設,并不斷內部追思反問(wèn):

 

吸管為什么一定是用來(lái)喝飲料?

吸管為什么一定只能賣(mài)幾厘錢(qián)?

吸管為什么一定要塑料材質(zhì)?

吸管為什么一定不會(huì )有品牌?

……


在打破這些隱含假設后,“雙童”不斷地對原有的要素進(jìn)行拆解和重新組合,從而持續的去獲得一個(gè)“新組合”。


正是在這樣的思維方式下,讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。從原有的幾個(gè)品種到如今中國吸管博物館里的近千個(gè)品種。例如:卡通吸管、愛(ài)心吸管、眼鏡吸管、可降解吸管......這些更具有趣味性、情感化、環(huán)保性的吸管打破了大家對“吸管”的傳統認知,也破除了所謂“吸管僅僅只是用來(lái)喝飲料”的認知!





再比如:在2003年之前,“雙童”百分之八十的產(chǎn)能被幾個(gè)大客戶(hù)所壟斷,一個(gè)訂單就可以做三、四個(gè)月,從而導致“雙童”產(chǎn)生嚴重的客戶(hù)依賴(lài),利潤空間受到擠壓,同時(shí)也喪失了企業(yè)的主動(dòng)權。

 

在當時(shí)的局勢下,別的企業(yè)都忙著(zhù)擴大生產(chǎn)規模做加法時(shí),“雙童”卻反其道而行之,做減法,在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶(hù)原則”,在原有規模下改變商業(yè)模式,寧可盈利不做大,不要做大不盈利。

 

于是,“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶(hù)群體,這樣一來(lái),使“雙童”有效地降低了部分客戶(hù)過(guò)于集中所帶來(lái)的企業(yè)風(fēng)險,從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權!

 


 

實(shí)際上,“雙童”推動(dòng)此次改革就是讓企業(yè)從“規模型向價(jià)值型”轉變,從而打破原來(lái)產(chǎn)業(yè)的邊界,拓展了原本產(chǎn)業(yè)內被忽視的顧客群體和顧客需求,這本質(zhì)上就是錯位競爭,與其正面競爭、不如另辟蹊徑!這也正是迎合了近年來(lái)不斷被提倡的“供給側改革”,無(wú)非是“雙童”早做了15年。

 


 

企業(yè)主要打破“稟賦效應”

 

接著(zhù),樓仲平繼續分享了“錯位競爭”的第二部分:錯位競爭的背后原因和理論依據。

 

以巴菲特定律的前三條與喬布斯的“非同凡想”計劃為例,“雙童”樓仲平引導在座企業(yè)主們認知:與眾不同才是好的!

 


 

那作為企業(yè)主來(lái)講,又該如何尋求到更好且與眾不同的商業(yè)機會(huì )呢?

 

實(shí)際上,錯位競爭的本質(zhì)是尋找到非對稱(chēng)創(chuàng )造商業(yè)機會(huì )。而所謂錯位,是需要我們在經(jīng)營(yíng)上撇開(kāi)大家都能看到的機會(huì ),繞開(kāi)我們習慣依賴(lài)的經(jīng)驗主義,避開(kāi)多數人在走的尋常路,從而另辟蹊徑,去創(chuàng )造獨特的自我。

 

在這個(gè)過(guò)程中,我們企業(yè)主首先要學(xué)會(huì )的就是:不斷放棄。為何是不斷放棄,而不是貪求更多呢?

 

這是由于人和動(dòng)物本質(zhì)上存在的精神屬性:一旦獲得就不愿意放棄,以至于一個(gè)人的思想一旦陷入舊的傳統思維中,就極難轉換到新的思維中去,這也就是所謂的"稟賦效應"。

 

因此,不論是創(chuàng )業(yè)者還是企業(yè)主需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”,突破“稟賦效應”,脫離傳統群體保持思想獨立,從而實(shí)現認知升維!

 


 

警惕“同構性陷阱”

時(shí)間軸后移下“錯位競爭”有效變無(wú)效

 

最后,樓仲平引導在座企業(yè)主們要警惕“同構性陷阱”,并要認知到隨著(zhù)時(shí)間軸的后移,“錯位競爭”也會(huì )有效變無(wú)效,直至失效。在失效來(lái)臨之前,企業(yè)需要持續去創(chuàng )造一個(gè)新的“錯位”,從而形成不斷的“錯位競爭”。

 

這該如何理解呢?首先,我們先來(lái)看一下“雙童”的第一曲線(xiàn)思維模型:

 


 

上述思維模型是“雙童”從1994年起步,但在2005年遭遇了發(fā)展瓶頸,雖然通過(guò)后續各個(gè)時(shí)期的錯位競爭,不斷創(chuàng )新一步步堅持到現在,但是“雙童”的今天已是持續錯位到了極限點(diǎn)的狀態(tài),已經(jīng)遇到天花板。

 

為什么?“雙童”樓仲平這樣解釋道:凡事凡物都有一種規律,這種規律就是“同構性陷阱”,它沿著(zhù)時(shí)間的轉移,任何一項事物都會(huì )隨著(zhù)時(shí)間軸的后移,從最初的“好”慢慢的變“不好”,因此遇到瓶頸。

 

隨后,樓仲平引用克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)中所提及的:任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上都會(huì )天然存在“右上角遷移”原理。意思是:任何一家企業(yè)都希望自己不斷往上走,希望企業(yè)越來(lái)越好。

 

所以,從“右上角遷移”力模型中(如下圖)我們可以看出:任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中是不斷的去追求右上角上升的,都希望自己持續獲得不斷的提升,這也就意味著(zhù)任何企業(yè)在提高過(guò)程中是不愿意再回到低端的初期階段。

 



而企業(yè)在“右上角遷移”過(guò)程中,自然是會(huì )不斷創(chuàng )新,不斷的投入巨大成本。然而,這些巨大的投入卻并非是客戶(hù)和市場(chǎng)所需要的。這樣一來(lái),就與需求端客戶(hù)訴求的“右上角遷移”力產(chǎn)生剪刀式的背離。

 

當企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“右上角遷移”力高于需求端客戶(hù)訴求的“右上角遷移”力時(shí),將會(huì )產(chǎn)生“性能過(guò)度”。由此看出,這個(gè)過(guò)程當中企業(yè)所投入的大量成本,大量技術(shù)研發(fā),大量創(chuàng )新實(shí)際上是造成了巨大浪費。

 

那我們應該怎么辦?在理解了“同構性陷阱”后,我們通過(guò)“錯位競爭”有效性模型可以看出:企業(yè)在同質(zhì)化競爭下是呈自然遞減狀態(tài)的。在這個(gè)過(guò)程中,我們唯有通過(guò)錯位競爭的反向干預,并且干預的力度要達到自然遞減,從而才能實(shí)現時(shí)間后延的情況下,它的效率才不會(huì )轉變,才不會(huì )下降。


 

 

因此,任何事物都不是一勞永逸的,隨著(zhù)時(shí)間軸的后移“有效”會(huì )變“無(wú)效”。創(chuàng )新如此,“錯位競爭”也是如此。在企業(yè)持續增長(cháng)的背后,我們要意識到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中會(huì )面臨巨大的“鴻溝”,就是“非連續性鴻溝”,唯有更多去思考如何尋找破局點(diǎn),如何讓企業(yè)跨越這個(gè)“鴻溝”,從而尋找到“第二條曲線(xiàn)”,以持續增長(cháng)。

 


 

所以,錯位競爭的本質(zhì)是企業(yè)和創(chuàng )業(yè)者在巨變時(shí)代下要形成逆向思維,找到適合自身優(yōu)勢的獨特價(jià)值網(wǎng),從而最大限度避免正面競爭,在傳統的領(lǐng)域中尋求差異化錯位,從而在對稱(chēng)環(huán)境下創(chuàng )造非對稱(chēng)紅利,創(chuàng )造新的“錯位競爭”。

 

正如2010年《金華日報》報道“雙童”錯位競爭案例時(shí)所言:“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”。在競爭的道路上,與其更好,不如不同。

 

這十六個(gè)字,與所有創(chuàng )業(yè)者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共勉!

 

 
 
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