2020年突如其來(lái)的疫情成為壓倒很多企業(yè)的最后一根稻草。在這個(gè)前所未有嚴酷的春天，制造業(yè)該如何堅持活下來(lái)？疫情過(guò)后，我們該如何重新定位，再次出發(fā)？
近日，“雙童”樓仲平受邀在混沌大學(xué)APP和混沌領(lǐng)教任煜、王民盛、趙若宇等老師，圍繞逆戰之突圍篇——制造業(yè)如何應對挑戰主題進(jìn)行分享互動(dòng)。樓仲平也借此機會(huì )線(xiàn)上分享了“雙童”的復工反思錄，引起數萬(wàn)人觀(guān)看。
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樓仲平極其精彩的直播課程更是引起粉絲們極大反響，直播間互動(dòng)不斷，好評連連！一起來(lái)看看精彩的課程內容吧！
樓仲平的直播引起好評連連
《“一根吸管”何以成為浙江復工樣本企業(yè)？》
雙童轉型期天降黑天鵝
實(shí)際上，對于“雙童”來(lái)講，這場(chǎng)危機來(lái)的“極不是時(shí)候”！一方面，“雙童”斥巨資建設的二期新廠(chǎng)房本計劃于今年春節后投產(chǎn)，希望給“雙童”創(chuàng )造更大的發(fā)展空間。
另一方面，“雙童”正歷經(jīng)五年重大轉型，決定放棄一輩子做“一根吸管”的戰略轉變，探索產(chǎn)業(yè)內適度多元，并購置相關(guān)設備進(jìn)入可降解膜袋產(chǎn)業(yè)。疫情危機的出現，對“雙童”來(lái)說(shuō)是極大的挑戰。
疫情危機下，雙童復工的快速反應
疫情下，“雙童”在第一時(shí)間做出響應，成立了以董事長(cháng)樓仲平為組長(cháng)的疫情防范領(lǐng)導小組，出臺了一系列防疫工作的流程文件，推動(dòng)疫情防控和復工復產(chǎn)兩不誤，僅僅20天時(shí)間就推動(dòng)了企業(yè)全面復工復產(chǎn)。
樓仲平正在直播中
疫情下，雙童遠程參展法蘭克福消費展
在此過(guò)程中，“雙童”原計劃2月7日—11日參展法蘭克福消費品全球第一展也面臨困境。
1月23日，“雙童”簽證被扣置。1月30日，“雙童”品牌拓展部負責人孟竹燕聯(lián)系了義烏市政府及外僑辦，通過(guò)政府出面溝通但仍無(wú)法發(fā)放簽證。2月3日，“雙童”品牌拓展部樓的四位業(yè)務(wù)員趕赴上海領(lǐng)事館，經(jīng)過(guò)多方溝通后仍然無(wú)果?！半p童”業(yè)務(wù)團隊不甘放棄，第一時(shí)間向高層匯報，想盡一切辦法克服重重困難，利用大數據技術(shù)，通過(guò)“遠程參展”的方式順利解決問(wèn)題。
于是，“雙童”團隊找到了兩位德國慕尼黑工業(yè)大學(xué)正在創(chuàng )業(yè)的碩士研究生，經(jīng)過(guò)溝通洽談后雙方達成了合作意愿。合作對象確認后，“雙童”團隊立即與德國參展團隊溝通布展、接待、產(chǎn)品報價(jià)信息以及接待注意事項等一系列工作，并寫(xiě)了道歉信消除客戶(hù)們因疫情原因對“雙童”展區的顧慮。據悉，通過(guò)5天的參展，我們共收獲了300多位優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
在此過(guò)程中，我們發(fā)現“雙童”近五年來(lái)的組織激活發(fā)生了極大的作用。如：劃小組織、自主經(jīng)營(yíng)、培養創(chuàng )業(yè)平臺，引導員工向經(jīng)營(yíng)者轉變。
危機的到來(lái)激活了員工的責任意識，突破了層級和授權指令，形成“自下而上”的自主推動(dòng)而形成的團隊協(xié)作，從而推動(dòng)企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉變。
雙童深度反思：
通過(guò)危機意識讓企業(yè)增強免疫力
實(shí)際上，組織的危機意識是否強烈，決定了組織是否能夠在危機發(fā)生之時(shí)活下去。樓仲平認為這也是“雙童”得以應對危機的主要原因之一。
早在2019年8月16日，“雙童”再次推動(dòng)企業(yè)重大改革，引入德國哲學(xué)家海德格爾的“向死而生”理論，讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個(gè)月，以此激發(fā)員工的危機感，讓企業(yè)增強免疫能力。這相當于提早六個(gè)月讓員工們進(jìn)行了危機應對的演練，從而在不確定的環(huán)境下，讓所有組織成員意識到危機隨時(shí)可能來(lái)臨。
從生物學(xué)視角理解，樓仲平認為：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)與人一樣都是生物體，既然是生物體就都會(huì )染?。ㄔ庥鑫C），既然會(huì )染病就一樣遵循“森林法則”，從而理解組織生存的前提是適應環(huán)境而不斷進(jìn)化。
所以，危機并不是突發(fā)性的，是自然的規律、是周期性必然。既然危機遲早都會(huì )來(lái)臨，我們就應該提早去準備，從而理解企業(yè)生存的前提不是去逃避危機，而是理解危機的必然性從而建立危機預前管理機制，從而增強企業(yè)免疫力。
緊接著(zhù)，樓仲平通過(guò)“日本一次性筷子工廠(chǎng)”的案例引導大家理解：工匠精神需要與時(shí)俱進(jìn)，需要打開(kāi)封閉的僵化思維。跟不上時(shí)代的發(fā)展，即便你再有“匠人精神”，產(chǎn)品做得再精致完美，也一樣會(huì )被淹沒(méi)在歷史的進(jìn)程中。
由此可見(jiàn)，企業(yè)是組織生物的新物種，在某種程度上是不斷進(jìn)化的。“雙童”26年專(zhuān)注一根吸管已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)鏈頂端，原來(lái)的發(fā)展模式逐漸遭遇了“天花板”。
“雙童”決定打開(kāi)團隊自我設限的產(chǎn)業(yè)天花板，突破“一輩子專(zhuān)注只做一根吸管”的戰略思維，打開(kāi)團隊與企業(yè)共同成長(cháng)的傳統管理枷鎖，從而推動(dòng)組織不斷轉變，不斷成為新的物種，從而給應對此次危機留下足夠的空間。
面對時(shí)代的不確定性，雙童第四個(gè)《五年發(fā)展規劃》短短半年被修訂并廢止
在此過(guò)程中，“雙童”通過(guò)員工共生協(xié)同的方式轉向新制造，從傳統制造的“管理分工”向“共生協(xié)同”新制造轉變，從視工匠精神為一成不變的極致專(zhuān)注到適應巨變環(huán)境下“組織生物體進(jìn)化”轉變，努力保持與環(huán)境協(xié)同。
“凡是殺不死我的終將使我更強大?！痹诖诉^(guò)程中，我們理解到傳統管理的穩態(tài)均衡思維已難以適應不確定環(huán)境下的快速應對。原來(lái)，按班就部、保持平衡、追求平穩，趨向于把企業(yè)發(fā)展看成是穩態(tài)趨勢的傳統管理方式將面臨巨大挑戰。技術(shù)快速迭代、信息爆炸革命、產(chǎn)業(yè)邊界模糊、貿易戰蔓延、黑天鵝頻發(fā)下，產(chǎn)業(yè)劇烈的變化和復雜性交織相互，導致無(wú)法預測企業(yè)面對的變化。
利用此次疫情危機，雙童樓仲平及李二橋充分利用“難得的安靜時(shí)光”，充分思考并完善組織變革，讓組織成員在此次危機的影響下得以完全轉變，推動(dòng)雙童從“管理型組織--平臺型組織”轉變，盡最大努力將危險化解為機遇！
結 語(yǔ)
當然，打鐵還靠自身硬！這場(chǎng)危機對“雙童”雖然來(lái)得很不是時(shí)候，但“雙童”這十來(lái)年：扎扎實(shí)實(shí)、步步為營(yíng)、保守經(jīng)營(yíng)、現金為王、極致努力、創(chuàng )新突破，盡最大努力將危險化解為機遇。
疫情早晚都會(huì )過(guò)去，真正的挑戰是企業(yè)能否面對隨之而來(lái)的各種困難！無(wú)論是黑天鵝的出現，灰犀牛降臨，我們做到手中有糧、心中不慌、從容應對，并將這次疫情危機作為推動(dòng)組織變革和進(jìn)化的加速器，從而在這個(gè)巨變時(shí)代下更好地活下去！
