號外！號外！“雙童”樓仲平創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷被收錄《創(chuàng )業(yè)之路——30位浙商創(chuàng )始人的成功實(shí)踐》一書(shū)，并用了長(cháng)達十一頁(yè)的篇幅。
據悉，此書(shū)記錄了改革開(kāi)放40周年以來(lái)，浙江各行各業(yè)極具代表性的優(yōu)秀企業(yè)家成長(cháng)史，也折射出浙江經(jīng)濟發(fā)展的歷程。樓大大的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷為何會(huì )被寫(xiě)進(jìn)《創(chuàng )業(yè)之路》？一起來(lái)看看吧！
樓仲平：25年造就全球吸管大王◆ ◆ ◆
人在步入中年之后，很容易變成舊世界的捍衛者。54歲的樓仲平似乎對此并沒(méi)有什么興趣。
他玩微博、拍抖音，和年輕人打成一片，緊跟當下時(shí)代潮流；他喜歡讀書(shū)，學(xué)德魯克管理、讀亞當斯密、讀《烏合之眾》......辦公室書(shū)架上的那本《國富論》已經(jīng)快被他翻爛了，書(shū)里密密麻麻的都是一遍遍的讀書(shū)筆記。
世人稱(chēng)他為全球“吸管大王”，26年精耕細作，成就傳統制造企業(yè)奇跡。
目前，雙童吸管年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值近2億元，擁有全球吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，包攬制訂了全球吸管行業(yè)的所有標準。
“你們不要把我當董事長(cháng)，我不是來(lái)講創(chuàng )業(yè)故事的。想聽(tīng)創(chuàng )業(yè)故事的人可能要失望了；不要看我頭發(fā)沒(méi)多少，我可能比你們還年輕，因為現代社會(huì )已經(jīng)不再按照生理年齡來(lái)定義一個(gè)人了?！边@基本上是樓仲平每次演講時(shí)的開(kāi)場(chǎng)白。
與其說(shuō)樓仲平是一名實(shí)業(yè)家，倒不如說(shuō)他更像是一位學(xué)者型的企業(yè)家。當大多數企業(yè)都在想著(zhù)如何快速發(fā)展之時(shí)，他卻想著(zhù)如何讓企業(yè)活下來(lái)。
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人們都喜歡稱(chēng)樓仲平為全球“吸管大王”，也許注定了這輩子要與吸管打交道。其實(shí)，連樓仲平自己也沒(méi)有想到，在輾轉大半個(gè)中國，經(jīng)歷了長(cháng)途販運、養殖、服裝等20多個(gè)行當后，從1994年開(kāi)始用25年的時(shí)間，把一根吸管做到了全球第一。
手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門(mén)收禽畜毛骨以獲取微利，義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。兩年前大火的電視劇《雞毛飛上天》男主角陳江河，便是（部分）取材于樓仲平的這段成長(cháng)經(jīng)歷。
改革開(kāi)放前，義烏以物易物的“雞毛換糖”已有長(cháng)久歷史，這是義烏最早的商業(yè)蹤影。樓仲平出生在義烏一個(gè)貧苦家庭，為了生計，14歲起就輟學(xué)跟著(zhù)父親“雞毛換糖”走南闖北，成為了義烏的一名末代貨郎。
然而，在外奔波了15年卻并未讓樓仲平的生活條件有多大的改善。與此同時(shí)，家鄉義烏已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
1990年底，義烏已成為我國最大的小商品專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)。1991年，義烏市場(chǎng)的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場(chǎng)——望江樓市場(chǎng)租了半個(gè)攤位，賣(mài)當時(shí)剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開(kāi)啟了小商品的銷(xiāo)售之路。
那時(shí)候為了掙五毛錢(qián)，他可以騎6公里的三輪車(chē)去送貨。隨著(zhù)小商品經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，越來(lái)越多的義烏人加入到商品經(jīng)濟的洪流中，小百貨生意競爭也越來(lái)越大，錢(qián)越來(lái)越難掙，這讓樓仲平意識到，不管是“雞毛換糖”還是擺攤，只有不斷思考和轉變，才能賺到錢(qián)。
1993年年底，恰逢一個(gè)做吸管的老板想把手上做吸管的機器賣(mài)掉觸發(fā)了樓仲平。他問(wèn)自己，“為什么我不可以生產(chǎn)呢？”于是樓仲平?jīng)Q定放棄原來(lái)的日用百貨批發(fā)生意，去生產(chǎn)原來(lái)在攤位經(jīng)銷(xiāo)的塑料吸管，成為了義烏“貿工聯(lián)動(dòng)”的第一批企業(yè)。
樓仲平幸運地抓住了中國改革開(kāi)放賦予民營(yíng)企業(yè)的第一次機會(huì )，憑借吃苦耐勞和自己的智慧，馳騁于中國制造業(yè)的黃金時(shí)代。
起初，沒(méi)有人看得上這個(gè)利潤極其微薄的小小吸管。這個(gè)產(chǎn)品門(mén)檻低、技術(shù)低、起點(diǎn)低、利潤低，算得上是上百萬(wàn)個(gè)義烏小商品當中最難做，也最不值得去做的產(chǎn)品。但樓仲平的工廠(chǎng)發(fā)展迅速，很多義烏商人也跟風(fēng)辦廠(chǎng)，吸管廠(chǎng)數量暴增十幾倍。當時(shí)所有吸管廠(chǎng)家都沒(méi)有正式的品牌和商標，更沒(méi)有品牌意識和觀(guān)念，但卻不約而同地都在用著(zhù)一種印著(zhù)一男一女兩個(gè)兒童頭像的包裝。
樓仲平敏銳地發(fā)現了其中的機會(huì )。
1995年8月，他拿著(zhù)這種包裝，跑到義烏市工商局咨詢(xún)，包裝上的小孩圖案到底算不算商標？有沒(méi)有人注冊？得到的回答是，“這個(gè)肯定是商標，肯定有人注冊了”。樓仲平不死心，花了300元查詢(xún)費，強烈要求在商標系統里查詢(xún)一下。查詢(xún)結果竟然是沒(méi)有人注冊。樓仲平立刻揣著(zhù)2000元錢(qián)把這個(gè)商標注冊了下來(lái)。
于是，有了現在的雙童吸管。
2002年，僅僅用了七八年的時(shí)間，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一并且保持至今。
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十幾年前，諾基亞、摩托羅拉正被各個(gè)商學(xué)院作為成功經(jīng)典案例教學(xué)，但那時(shí)候誰(shuí)也不會(huì )想到，幾年之后諾基亞和摩托羅拉便陷入了經(jīng)營(yíng)困境，先后被收購。
1987年，《熵：一種新的世界觀(guān)》一書(shū)中提出一種新的觀(guān)點(diǎn)：任何組織都會(huì )消亡，包括宇宙。樓仲平深受此書(shū)觀(guān)點(diǎn)的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺(jué)的態(tài)度。當大多數企業(yè)都在想著(zhù)如何快速發(fā)展之時(shí)，他卻想著(zhù)如何讓企業(yè)活下去。如何活的更長(cháng)、活的更久是雙童吸管不論在任何時(shí)間（時(shí)期）都必須要思考的問(wèn)題。
而企業(yè)要想活的長(cháng)久，就必須建立起變革的文化。
2002年，“雙童”問(wèn)鼎全球最大吸管廠(chǎng)商，沃爾瑪、Dollar Tree赫然出現在客戶(hù)名單之中。
但是光鮮的出口業(yè)績(jì)背后卻暗流涌動(dòng)，客大欺店，“雙童”毫無(wú)還價(jià)之力，利潤被擠壓到所剩無(wú)幾?！叭绻?個(gè)大客戶(hù)頂10個(gè)小客戶(hù)，我為什么不去找10個(gè)小客戶(hù)來(lái)做生意呢?大客戶(hù)他說(shuō)了算，小客戶(hù)我們能商量?！?003年，居安思危的樓仲平提出一個(gè)理論——小客戶(hù)原則，這套理論后來(lái)被當做MBA教材案例。
逃離沃爾瑪，退出了利潤微薄的美國市場(chǎng)。與此同時(shí)，“雙童”把目光投向了利潤空間更大的日本，面對衛生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
六個(gè)集裝箱運到日本，客人卻投訴里面發(fā)現一根頭發(fā)，采購商要求全檢。但全檢的費用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷(xiāo)毀，還額外支付了17000美金的銷(xiāo)毀費。
緊接著(zhù)，樓仲平將還未出港的兩個(gè)集裝箱從寧波港運回“雙童”，當著(zhù)所有員工的面，一把火全部燒掉。
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過(guò)任何質(zhì)量投訴。
樓仲平帶領(lǐng) “雙童”先后花了十年時(shí)間，從行業(yè)標準到國家標準，再到ISO國際標準，幾乎包攬了吸管行業(yè)的所有話(huà)語(yǔ)權和規則定制權，徹底打破了西方國家對產(chǎn)品規則制定權的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，成為行業(yè)內絕對的領(lǐng)導品牌。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進(jìn)行創(chuàng )新設計和發(fā)明，并申請了專(zhuān)利。到2009年11月17日，第一批37項專(zhuān)利獲得通過(guò)。
比如，一支“愛(ài)心吸管”適合在婚宴等場(chǎng)合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過(guò)濾裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產(chǎn)權。
作為全球吸管行業(yè)領(lǐng)導者，這些年（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司先后承擔聚乳酸冷飲吸管中國輕工行業(yè)標準、聚丙烯飲用吸管?chē)覙藴屎途郾╋嬘梦芤幏禝SO國際標準的起草編制工作。全球吸管行業(yè)國際標準的相關(guān)組織要求、生產(chǎn)過(guò)程、規則驗收、依據評判等絕大部分標準條文均來(lái)自（“雙童”）義烏市雙童日用品有限公司。
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薄利多銷(xiāo)固然沒(méi)錯，但如果所有的制造業(yè)走的都是這條路，那么在同質(zhì)化競爭日益嚴重的情況下，千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋必然會(huì )是死路一條。
“為什么一根吸管只能賣(mài)這個(gè)價(jià)？為什么吸管一定要塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來(lái)喝飲料？”這是樓仲平一直在思考的問(wèn)題。
放棄最直接最簡(jiǎn)單的薄利多銷(xiāo)，去尋找新的方向。對于新，樓仲平有自己的理解。他覺(jué)得，“新是對以往事物的放棄對新的事物的追求，這就是人們所常說(shuō)的喜新厭舊。那么不斷創(chuàng )新就是滿(mǎn)足這種喜新厭舊的應變法則?！?/span>
跳出傳統制造業(yè)的思維模式，深刻地認識到通過(guò)堅持和創(chuàng )新完全可以改變企業(yè)的真理，“雙童”通過(guò)專(zhuān)注不輟、精進(jìn)創(chuàng )新、用心經(jīng)營(yíng)而形成了獨具特色的“雙童思維”，使“雙童”逐漸擺脫了薄利多銷(xiāo)的粗放經(jīng)營(yíng)，逐步形成了精細化管理、生態(tài)環(huán)保、與員工共成長(cháng)的可持續發(fā)展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業(yè)的低、小、散、弱的傳統認知。
樓仲平特地建造了一個(gè)吸管博物館，這里不僅詳細介紹了吸管的發(fā)展歷史，還陳列著(zhù)雙童研制的各種各樣的吸管：動(dòng)物造型的卡通吸管、內嵌風(fēng)輪會(huì )不停旋轉的風(fēng)車(chē)吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會(huì )回流的省力吸管、小鳥(niǎo)吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿(mǎn)目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見(jiàn)，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。
產(chǎn)品是組成商品過(guò)程內在的核心基礎根基，而商品則是產(chǎn)品“屬性疊加”的“價(jià)值涌現”。突破了產(chǎn)品本身固有的局限，建構全新認知的“產(chǎn)品思維模型”?！拔覀儼l(fā)現一根吸管也有很多值得深挖的賣(mài)點(diǎn)，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到受眾認同，實(shí)現口碑傳播，一直是‘雙童’致力在做的事情?！睒侵倨秸f(shuō)。
早在2006年9月，當白色污染還沒(méi)有被普遍認知的時(shí)候，雙童吸管就研發(fā)出了針對白色污染問(wèn)題的可降解吸管。
“我們始終認為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會(huì )產(chǎn)生白色污染。我們是有危機感的，總有一天塑料制品一定會(huì )引發(fā)巨大關(guān)注。所以我們當時(shí)就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會(huì )產(chǎn)生白色污染?！彼寡?。
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“雙童”生物質(zhì)可降解吸管！
2018年，全世界掀起抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動(dòng)。7月，星巴克宣布將于2020年前在旗下2.8萬(wàn)家門(mén)店內全面取締塑料吸管；9月，英國境內麥當勞餐廳全面中止使用塑料吸管；希爾頓集團也表示，旗下650家酒店將于2018年停用塑料吸管；德國也宣布將在近6000家超市和商場(chǎng)禁售一次性塑料吸管......
雙童吸管的可降解吸管一夜間成了“全球寵兒”。
2019年的義博會(huì )上，可以當面條吃的“淀粉吸管”吸引了世界客商的眼球，這是“雙童”通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，從根本上解決吸管造成“白色污染”又一力作。
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樓仲平有一個(gè)很特別的觀(guān)點(diǎn)，他認為，一個(gè)企業(yè)有一個(gè)不變的定律，就是與整個(gè)生態(tài)的關(guān)系。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，它天然的一面是傷害社會(huì )、傷害生態(tài)、傷害環(huán)境、傷害他人。“我們先不談它的貢獻和奉獻，一個(gè)企業(yè)做起來(lái)要消耗社會(huì )資源，而資源永遠是稀缺的。你要理解你是一個(gè)有罪之人?！?/span>
對公司的員工好一點(diǎn)，與合作方講誠信，站在客戶(hù)的角度去盡量滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，盡量去保護環(huán)境愛(ài)護資源等，這些在某種程度上都是在彌補創(chuàng )業(yè)背后所謂的“罪”。
在樓仲平看來(lái)，一切的事物都是相對的。做企業(yè)要站在利他的角度上，“你對別人好，別人給予你的也是正向的反饋最終還是利己?！逼髽I(yè)在獲得良好經(jīng)營(yíng)效益的同時(shí)，應該著(zhù)重于群體的改善。硬件、薪資、福利、環(huán)境等，企業(yè)的本質(zhì)屬性是社會(huì )性，這些也是企業(yè)社會(huì )責任的表現?！斑@就是所謂的企業(yè)家精神，你可以不是企業(yè)家但一定要有企業(yè)家精神?！?/span>
在“雙童”，樓仲平毫不避諱的談及基層人員很不穩定的情況?！皼](méi)有人愿意一輩子打工。只要有生命的東西，它都是流動(dòng)的。所以你要以更加溫情的方式去滿(mǎn)足時(shí)代背景下的不安全感?！?/span>
他按照五星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到家具家電，都用優(yōu)質(zhì)名牌。
樓仲平并不贊同大家所說(shuō)的善待員工是大發(fā)善心，而是對公司根本的關(guān)懷，“我們看到花、葉、枝、桿，而決定這棵樹(shù)的樹(shù)根卻恰恰看不到”，員工就是企業(yè)的“根”。
他在廠(chǎng)房屋頂鋪了120厘米厚的土層，種植了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集和中水回收系統。全廠(chǎng)每周三次程序化衛生檢查，不僅針對生產(chǎn)車(chē)間，宿舍、食堂等所有廠(chǎng)區角落都不放過(guò)。
“雙童”二期智能化工廠(chǎng)
早在15年前，樓仲平就能高瞻遠矚地開(kāi)展節能減排廠(chǎng)區設計。他從不把社會(huì )責任感和環(huán)保意識作為自己的解釋?zhuān)欠浅Ｌ拐\地說(shuō)他的初衷?xún)H僅是為了降低運營(yíng)成本。
他認為，人不能自我偉大，恰恰應該自我批判。人只有自我批判，才能感知到自己的問(wèn)題，提高自我認知，謙卑的改變自己。否則，就會(huì )永遠處于自我膨脹之中。
每到一個(gè)國家，樓仲平都要和當地的創(chuàng )業(yè)者交流，在交流中學(xué)習。樓仲平始終強調公司的長(cháng)續發(fā)展，他認為，一個(gè)企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展還不夠，要長(cháng)遠的同時(shí)可持續有品質(zhì)的發(fā)展才是真正應該關(guān)注的問(wèn)題。
用每一天的關(guān)注迎接每一個(gè)改變，是樓仲平乃至整個(gè)雙童吸管每一位員工的共同理念。在樓仲平看來(lái)，創(chuàng )新者的窘境在于只有成長(cháng)沒(méi)有成功，創(chuàng )新是一個(gè)永遠完成不了的任務(wù)。
越是有遠見(jiàn)卓識的企業(yè)家，越不吝嗇投資自己的大腦，哲學(xué)不僅是生活中的小道理，也不是漫無(wú)邊際的宏觀(guān)理論，而是指導實(shí)現人生進(jìn)步的內在力量。
從挑貨郎到“吸管大王”，是一部民營(yíng)企業(yè)家的奮斗史，也是義烏企業(yè)家的奮斗精神的一個(gè)縮影。
