吸管妞導讀
“雙童”樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事，親身講述中國制造業(yè)的變遷。在全球推行限塑令的當下，人們會(huì )把“雙童”當作研究樣本，從“雙童”的角度去看行業(yè)機會(huì )。所以大家總是容易去關(guān)注雙童的變化，卻很少有人看到樓仲平的變化。
這篇封面文章也許可以告訴你包括雙童在內的中國制造企業(yè)所面臨的問(wèn)題和變化。
樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事
▲樓仲平規劃中的創(chuàng )業(yè)體矩陣
記者手記
從傳統意義來(lái)說(shuō)，對樓仲平的采訪(fǎng)算不上成功。盡管我們在雙童公司來(lái)來(lái)回回逛了幾圈，看了工廠(chǎng)每一個(gè)角落，但在董事長(cháng)樓仲平這里，我們幾乎沒(méi)有聽(tīng)到他關(guān)于這家企業(yè)的分享。他更多在聊組織與個(gè)人的問(wèn)題，如何走出組織僵化的魔咒，讓每一個(gè)個(gè)體能都充滿(mǎn)活力。
這不是一個(gè)典型的《商界》封面人物采訪(fǎng)，但樓仲平聊的卻是所有企業(yè)都會(huì )面臨的普遍困境。從創(chuàng )始人的領(lǐng)導危機，到誰(shuí)來(lái)指揮炮火的自主權危機，再到分權不當的失控危機，以及最后陷入流程和規章的僵化危機。
這聽(tīng)上去更像是一個(gè)學(xué)者應該研究的話(huà)題，出身制造業(yè)的企業(yè)家們，一般來(lái)說(shuō)，往往更關(guān)注研發(fā)、制造或者銷(xiāo)售的問(wèn)題，但樓仲平卻更關(guān)注企業(yè)文化和員工成長(cháng)。樓仲平說(shuō)，這是因為吸管實(shí)在太難做了，他不得不從關(guān)注事里跳出來(lái)，去關(guān)注人。
在我的理解中，這是因為雙童已經(jīng)把吸管制造這件事做到了極致，成本的極致和規模的極致，但極致的背后就是極限，想推動(dòng)吸管制造這根曲線(xiàn)繼續成長(cháng)太難了。
雖然有限塑令的利好、有奶茶行業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的成長(cháng)，但這些并不能再給雙童帶來(lái)過(guò)去那種高速的成長(cháng)。雙童需要一條新的成長(cháng)曲線(xiàn)，樓仲平的回答不是某個(gè)新產(chǎn)品、新賽道，而是去解決組織的終極危機，通過(guò)創(chuàng )業(yè)共享平臺打破組織的僵化，引入更多創(chuàng )業(yè)者一起來(lái)開(kāi)拓新產(chǎn)品、新賽道。
這是看上去最正確也最難的路。
我無(wú)意去拔高樓仲平，但他所想要解決的，確實(shí)已經(jīng)不再是雙童的問(wèn)題了，而是中國制造業(yè)，甚至中國企業(yè)都在面臨的問(wèn)題。
和傳統學(xué)者不一樣的是，樓仲平是一個(gè)從實(shí)業(yè)里摸爬滾打起來(lái)的商人，是行業(yè)內外關(guān)注度極高的“吸管大王”。雙童，正好可以成為他實(shí)踐自己思考和想法的一個(gè)實(shí)驗場(chǎng)。樓仲平說(shuō)，“對，就是這樣?！钡謴娬{，不能為了自己思想的味道，而動(dòng)了雙童的業(yè)務(wù)根基，在公司面前，他始終保持著(zhù)個(gè)人的低調和謹慎。
樓仲平和雙童樣本給我們的另一個(gè)啟發(fā)則是，很多時(shí)候企業(yè)面臨的困境，表面上看，是商業(yè)創(chuàng )新問(wèn)題、組織活力問(wèn)題，但根本上還是企業(yè)家的成長(cháng)問(wèn)題。要把企業(yè)和企業(yè)家分開(kāi)太難了，盡管很多企業(yè)家并不愿意企業(yè)成為他自己的化身，但對那些還沒(méi)經(jīng)歷過(guò)傳承的第一代企業(yè)而言，如果組織有思想的話(huà)，大體就是這個(gè)企業(yè)家本人的思想了。
所以當企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到極限，需要尋求更多突破的時(shí)候，最佳的路徑，其實(shí)是企業(yè)家自己需要尋找思維上的突破。
中國商業(yè)從來(lái)不缺實(shí)干家，缺少的是思考者。
