雙童吸管的關(guān)鍵能力——《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》九月刊專(zhuān)題封面報道
圖為《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》管理版九月刊封面
央視《經(jīng)濟半小時(shí)》有關(guān)“三無(wú)吸管充斥市場(chǎng)”的節目播出當天，我們碰巧就在義烏雙童日用品有限公司采訪(fǎng)。站在辦公大樓前的一棵200年樹(shù)齡的香樟樹(shù)下，董事長(cháng)樓仲平無(wú)奈地告訴記者，“公眾對吸管的安全性疑慮越來(lái)越大，上周經(jīng)濟半小時(shí)過(guò)來(lái)拍一個(gè)專(zhuān)題，可能近期就會(huì )播出?，F在國內集貿市場(chǎng)上流通的吸管90%以上的都是非法小作坊生產(chǎn)的，其原料大多采用低價(jià)的再生回料生產(chǎn)，甚至包括醫療垃圾等危險成分?！?/span>
作為世界上最大的飲用吸管生產(chǎn)企業(yè)的掌舵人，樓仲平表示“壓力很大”， 那些劣質(zhì)吸管沒(méi)有品質(zhì)外包裝，沒(méi)有廠(chǎng)名廠(chǎng)址，沒(méi)有生產(chǎn)許可證，生產(chǎn)它們的無(wú)證廠(chǎng)家和作坊隱匿在全國各地，隨時(shí)準備充當市場(chǎng)上的“劣幣”。做了20年吸管、主導了行業(yè)、國家、國際標準制訂的雙童，面對完全不按標準出牌的小作坊，還是無(wú)可奈何。
小商品門(mén)檻低，不起眼，這是沒(méi)辦法的事。但雙童吸管近年來(lái)卻聲名在外，能把一種隨處可見(jiàn)的小商品從義烏市場(chǎng)的普通商販一直做到“世界級”，其關(guān)鍵能力到底在哪？
小客戶(hù)原則
雙童吸管的廠(chǎng)區位于義烏市西北部的北苑工業(yè)園，緊挨著(zhù)義烏機場(chǎng)，這是個(gè)占地僅僅18畝的立體式、生態(tài)化的袖珍廠(chǎng)區。本著(zhù)“社會(huì )資源最大化”的建設原則，十年前這一小片土地上發(fā)生了讓人不可思議的變化。2004年，雙童搬到了這里。
1992年，樓仲平開(kāi)始賣(mài)吸管，其實(shí)當時(shí)并不是只賣(mài)吸管一種東西，像小商品城的其他商家一樣，也賣(mài)其他產(chǎn)品。慢慢他積累了一些塑料吸管客戶(hù)，沒(méi)多久他的商鋪就成了小商品城里吸管賣(mài)得最好的攤位，并于1993年底開(kāi)始投入生產(chǎn)。經(jīng)常有媒體記者問(wèn)他，“你為什么選擇了吸管這種產(chǎn)品，是怎么一步步走過(guò)來(lái)的”，而他覺(jué)得很多事情都是不經(jīng)意間發(fā)生的，如果一定要找個(gè)理由，客戶(hù)的積累，是20年前雙童進(jìn)入吸管制造領(lǐng)域的重要原因。
關(guān)于客戶(hù)，雙童的業(yè)務(wù)人員一直遵循這樣一條指導原則——不要只關(guān)注客戶(hù)的體量，一定要關(guān)注它能給企業(yè)帶來(lái)的的增值，即所謂“小客戶(hù)原則”。十年前，雙童開(kāi)始有意識地限制大客戶(hù)的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)訂單需要統一招標，這樣會(huì )導致兩個(gè)結果，一是嚴重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標價(jià)格往往會(huì )非常低，一年做到頭也賺不到什么錢(qián)。二是喪失主動(dòng)權，對于一個(gè)幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)訂單做到黑，跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒(méi)什么區別了。
在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產(chǎn)階級有自己特定的需求，這部分人有獨立的思考能力，豐富的消費經(jīng)驗和知識，向往高品質(zhì)的產(chǎn)品和體驗?？陀^(guān)上，小眾市場(chǎng)早已存在，但一直被傳統的制造企業(yè)忽視。
在雙童的內銷(xiāo)市場(chǎng)上，商超銷(xiāo)售占30%，小客戶(hù)銷(xiāo)售占到40%，其余30%是個(gè)性化和定制化產(chǎn)品。在吸管行業(yè)，何謂小客戶(hù)？也可以稱(chēng)之為自然客戶(hù)，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這些客戶(hù)處于服務(wù)行業(yè)的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會(huì )使用那些劣質(zhì)的三無(wú)吸管，因為這會(huì )影響到店鋪和品牌的形象。在生產(chǎn)車(chē)間參觀(guān)的過(guò)程中，我們看到一些產(chǎn)品或外包裝上印有品牌的Logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對小客戶(hù)的定制化產(chǎn)品。
雙童的客戶(hù)數量還是很讓人震驚的，其常態(tài)客戶(hù)有3000多家，靜態(tài)客戶(hù)達到了1萬(wàn)家以上。這些靜態(tài)客戶(hù)可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來(lái)，它們都是寶貴的客戶(hù)，客觀(guān)上與企業(yè)一直發(fā)生著(zhù)貿易關(guān)系。而且正是因為訂單額不大，對價(jià)格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進(jìn)而承擔相應的風(fēng)險。一條巨大的長(cháng)尾，就這樣通過(guò)訂單的積累，長(cháng)期為企業(yè)創(chuàng )造著(zhù)價(jià)值。
吸管是輕拋貨，小作坊生產(chǎn)的低端產(chǎn)品一箱最低的價(jià)值十幾元，高端的一箱也就幾百元，對于雙童來(lái)說(shuō)，每天生產(chǎn)的20噸吸管要發(fā)往全國，如何能讓物流成本降到最低？以小商品著(zhù)稱(chēng)的義烏，是隸屬浙江金華的縣級市，但沒(méi)有人敢小瞧這個(gè)地方，它可能是全中國現金流量最密集的縣級市，也是唯一一個(gè)設立海關(guān)的縣級市。在這里，幾十萬(wàn)種小商品裝上集裝箱之后，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的報關(guān)手續就可以發(fā)到全球200多個(gè)國家。義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線(xiàn)路，這些線(xiàn)路是高度競爭的，甚至達到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價(jià)格。樓仲平舉例說(shuō)，“我們一箱貨到四川成都，最好的產(chǎn)品可以做到一箱8塊錢(qián)，一般的產(chǎn)品一箱4塊錢(qián)。到江浙滬一帶的話(huà)，也就是2塊錢(qián)”。雙童能夠堅持小客戶(hù)原則，很大程度上得益于義烏高度發(fā)達的物流配套，假設把工廠(chǎng)搬到其它地方去，光物流成本這一塊就會(huì )讓企業(yè)非常難做。
如今的市場(chǎng)結構不再是扁平的，而是逐漸層級化，越來(lái)越多的企業(yè)選擇面向“部分消費者”而不是大眾，甚至不惜投入精力去教育和引導某一類(lèi)人群。尤其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高漲的情況下，由于大規模生產(chǎn)未必產(chǎn)生效益，小眾市場(chǎng)的興起正在倒逼中小制造企業(yè)轉型。但可以想象的是，小客戶(hù)模式要求生產(chǎn)管理具備相當的靈活性，對企業(yè)的訂單處理能力是巨大的考驗。
柔性生產(chǎn)下的訂單處理
每天，雙童生產(chǎn)線(xiàn)上的訂單都在變換著(zhù)排列組合。幾千家客戶(hù)，就有幾千種不同的需求。有些是普通吸管，100支一袋，幾十元一箱；有的需要做成勺子和吸管兩用的，并且印上品牌的Logo；有的高端產(chǎn)品要供應國內商超和國外市場(chǎng)，原材料要用最好的，包裝袋還帶拉鏈，一包5支裝，零售可以賣(mài)到十幾元一包。
在小客戶(hù)原則下，每個(gè)訂單要經(jīng)歷的工序同樣千差萬(wàn)別。單說(shuō)一支吸管的生產(chǎn)過(guò)程并不復雜：食品聚丙烯作為吸管的原材料，經(jīng)過(guò)設備的加溫、擠搓然后成形，機器包裝或手工包裝之后，通過(guò)物流進(jìn)入分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。但在雙童的生產(chǎn)車(chē)間，情況其實(shí)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。低端產(chǎn)品可能只有一道工序，而中高端產(chǎn)品則復雜得多。我們在生產(chǎn)線(xiàn)上看到，一款叫做“夜巴黎”的夜店用吸管，每支售價(jià)1.5元，它的內壁設計成菱形，在燈光折射下呈現出炫目多彩的效果，這類(lèi)產(chǎn)品就要經(jīng)過(guò)更多的工序——吸管拉出來(lái)之后，由于內壁的特殊設計，必須要經(jīng)過(guò)成型，然后三四支一組包裝好，還要吊上紙卡。
還有一些創(chuàng )新產(chǎn)品，由于包含部件較多，工藝相對復雜，很多工序會(huì )直接外包給其它工廠(chǎng)來(lái)做，比如注塑。事實(shí)上，如果注塑工序完全由自己完成，就需要購進(jìn)設備并安排車(chē)間，對于已經(jīng)把空間利用到極致的雙童來(lái)說(shuō)，這幾乎是不可能的。對于這類(lèi)產(chǎn)品，車(chē)間工人只需要將不同的部件組合起來(lái)，做好裝配和包裝就可以了。
毫不夸張地說(shuō)，雙童車(chē)間里的1臺機器都是1個(gè)訂單，如何實(shí)現標準化管理中的靈活訂單處理？
標準化的管理是每個(gè)制造企業(yè)不可或缺的。雙童也會(huì )使用ERP系統，倉庫的庫存查詢(xún)、訂單進(jìn)展、出貨狀況等都可以從系統中一目了然。樓仲平說(shuō)自己現在已經(jīng)很少下車(chē)間，生產(chǎn)主管通過(guò)信息系統終端，群郵件等就可以實(shí)現日、周、月的匯報。關(guān)于生產(chǎn)管理的方方面面，有作業(yè)指導書(shū)，也有考核文件。
但要具備靈活的訂單處理能力，生產(chǎn)和管理的柔性更為重要。對于雙童這樣一個(gè)中小企業(yè)，標準化管理無(wú)法涵蓋生產(chǎn)管理的全部，文字也沒(méi)法規定一切。雙童的廠(chǎng)房位于辦公樓旁邊，多層建筑，立體化設計，一共有6個(gè)車(chē)間，每個(gè)車(chē)間涉及不同的生產(chǎn)工序，這6個(gè)車(chē)間加起來(lái)，任何一天的訂單總數不會(huì )少于200份。這200份訂單組成一個(gè)超級大單，如何管理好這個(gè)大單需要極強的管理能力，整個(gè)生產(chǎn)管理的團隊也完全是依此構建起來(lái)的。200份訂單，就是200個(gè)不同的狀態(tài)，如何在一個(gè)空間內管理好這些狀態(tài)？
上世紀60年代，英國從事煙草和食品加工機械生產(chǎn)的莫林斯公司（Molins）提出了“柔性制造系統”的概念。柔性生產(chǎn)的初衷正是為了增強制造企業(yè)的靈活性和應變能力，它摒棄了“少品種大批量”的弊端，轉而采用“多品種小批量”的生產(chǎn)方式。其本質(zhì)不只是設備的柔性，還包括人員、管理方式的柔性。
我們試圖從多個(gè)角度去驗證對生產(chǎn)車(chē)間的觀(guān)察所得，找到訂單處理能力的關(guān)鍵所在，但實(shí)際上企業(yè)沒(méi)有功夫去總結這些，尤其是“柔性”，對于真正的制造業(yè)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)字有點(diǎn)讓人不知所謂。對于生產(chǎn)管理方式，雙童并沒(méi)有真正賦予它某個(gè)詞匯。實(shí)際上，在小客戶(hù)原則這個(gè)大的戰略思想之下，長(cháng)期以來(lái)，面對小單、散單、特殊的單，無(wú)論是物料準備還是生產(chǎn)調度，雙童的生產(chǎn)管理者已經(jīng)了然于胸，他們其實(shí)一直在踐行柔性生產(chǎn)，但正如樓仲平所說(shuō)，“關(guān)于生產(chǎn)的很多東西其實(shí)都在車(chē)間主任的腦子里”。這是很多中小企業(yè)的獨到之處——最核心的東西沒(méi)有形成文件，有文件的你又不一定學(xué)得來(lái)。
品質(zhì)、品質(zhì)、品質(zhì)
雙童吸管的廠(chǎng)區就是一個(gè)大花園，路旁種滿(mǎn)了柚子樹(shù)，一年能收五六千斤柚子，大的有七八斤一個(gè)，但很少有人去吃。天氣晴朗的時(shí)候，辦公樓旁的香樟樹(shù)下，密密麻麻全是人，到了周末，常常有幾十個(gè)小孩子在這里玩耍。辦公樓的一、二層是辦公區，三層以上是員工宿舍。十年前，樓仲平親手設計了辦公樓和旁邊的廠(chǎng)房。
員工宿舍當年做裝修完全是按照三星級酒店的標準來(lái)實(shí)施的，這些年，無(wú)數媒體和同行來(lái)這里參觀(guān)學(xué)習，樓仲平也不厭其煩地帶他們參觀(guān)并親自介紹。他強調所有的設施都是“一步到位”，用的名牌瓷磚，名牌大門(mén)，名牌空調，甚至宿舍衛生間的銅掛鉤也是100多元一個(gè)。企業(yè)中高層可以入住50平米左右的標準套間，家具電器一應俱全。普通員工也有4人一間的宿舍，有洗衣房和衛生間，房間內所有的寢具和生活用品全部由公司免費供給，員工什么也不用帶，拎包入住就行了。甚至也不用專(zhuān)門(mén)花時(shí)間去打掃衛生，每個(gè)樓層都有兩個(gè)阿姨專(zhuān)門(mén)幫他們洗衣服、搞衛生。員工一天四餐包括夜宵都可以在一樓的餐廳解決，伙食標準是每天15元，每月450元，為了保證飯菜質(zhì)量，廚房是不外包的，雙童專(zhuān)門(mén)請了4個(gè)廚師。
我們注意到兩個(gè)細節，一是員工宿舍的床是不銹鋼焊制的，上下兩層四個(gè)床鋪連成一體，相當結實(shí)，而且明顯是在室內焊接成型的，焊好了就沒(méi)打算抬出去。二是自始至終沒(méi)有在宿舍區的墻面上看到一個(gè)鞋印。經(jīng)過(guò)確認，雖然由于時(shí)間久遠墻面有些泛黃，但九年來(lái)墻面沒(méi)有重新粉刷過(guò)。這是為什么？
對于吸管來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品不大容易出問(wèn)題，出問(wèn)題一定是在衛生上。要做好品質(zhì)管理，員工首先必須提升衛生習慣。在無(wú)塵車(chē)間，絕對不能吐痰和扔垃圾，這是底線(xiàn)。一旦產(chǎn)品包裝里邊出現頭發(fā)、蟲(chóng)子，會(huì )有很大的麻煩。如今雙童30%的銷(xiāo)售來(lái)自海外市場(chǎng)，日本、歐洲市場(chǎng)如果發(fā)生這種情況，整批貨的幾十個(gè)貨柜有可能全部退回，而且還要額外支付當地的垃圾處理費。樓仲平坦言，這都是雙童曾經(jīng)遇到過(guò)的情況，也是讓人牢記的教訓。關(guān)于衛生、安全和場(chǎng)地秩序，雙童有《三項基礎考核檢查》作為考核規范，由專(zhuān)門(mén)的檢查組每周三次進(jìn)行程序化檢查，不僅針對生產(chǎn)，也包括宿舍樓、食堂等所有的廠(chǎng)區角落。
品質(zhì)管理延伸到生活中去，就變成一種生活習慣。樓仲平說(shuō)，自己從1997年開(kāi)始接觸日本客戶(hù)，日本人一到廠(chǎng)里，連辦公室都不進(jìn)，一般是直奔車(chē)間廁所而去，一看廁所不行，可能就拜拜了?！靶l生是企業(yè)最難管的事情”，這并不是危言聳聽(tīng)，衛生是與每個(gè)員工最貼近的事情，它決定了一個(gè)人的生活態(tài)度和工作態(tài)度。
好不好是裝修的問(wèn)題，臟不臟是人的問(wèn)題。把企業(yè)當成家來(lái)經(jīng)營(yíng)，改善企業(yè)的環(huán)境就是改善自身的環(huán)境，雙童企業(yè)內部的無(wú)數細節體現了這種“企業(yè)家教”，每一處細節都在宣告“品質(zhì)，品質(zhì)，品質(zhì)”。這種教育不同于社會(huì )教育、學(xué)校教育、家庭教育當中的任何一種。很多過(guò)來(lái)參觀(guān)學(xué)習的老板也搞不明白，為什么要把廠(chǎng)房和宿舍搞那么好？史玉柱經(jīng)常說(shuō)這樣一句話(huà)，員工高工資的時(shí)候，實(shí)際上成本最低。這話(huà)有些絕對，但與雙童的理念有相似的地方。樓仲平覺(jué)得，員工如果覺(jué)得自己過(guò)的是受尊重、體面的生活，他一定會(huì )珍惜，只有這樣的人，才會(huì )以最低成本，最高效率幫企業(yè)生產(chǎn)出高品質(zhì)的東西來(lái)。
讓吸管改變生活方式
每當被問(wèn)到今后是否會(huì )做品牌延伸，做吸管之外的其它產(chǎn)品時(shí)，樓仲平總會(huì )十分堅定地表示，不做，未來(lái)三十年我們還是會(huì )專(zhuān)注于吸管！
2005年9月11日雙童發(fā)布第一個(gè)《企業(yè)發(fā)展五年規劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。2011年11月13日發(fā)布第二個(gè)《企業(yè)發(fā)展五年規劃》，堅持持續創(chuàng )新。如今雙童每個(gè)月賣(mài)出的吸管有20萬(wàn)個(gè)標準紙箱。全球吸管行業(yè)的國際標準《食品用塑料吸管的細則規范》中發(fā)布的130個(gè)與吸管相關(guān)的規則、驗收標準、評判依據都來(lái)自于這個(gè)中國義烏的小企業(yè)。在德國、日本有一些企業(yè)，專(zhuān)注很小的領(lǐng)域并把它做到極致，做到別人無(wú)法超越，雙童吸管把它們當做榜樣，20年來(lái)從未像身邊很多企業(yè)那樣涉足投資和房地產(chǎn)。
不做品牌延伸，并不代表產(chǎn)品創(chuàng )新就沒(méi)有空間。早期，雙童把心思花在了產(chǎn)品品質(zhì)和外包裝上，那時(shí)候隱約覺(jué)得吸管雖然簡(jiǎn)單，但或多或少會(huì )影響人的生活方式。2008年之后，雙童在長(cháng)期的摸索中頓悟，吸管不僅僅是用來(lái)喝飲料了。
面對小眾市場(chǎng)，高品質(zhì)的產(chǎn)品與出色的消費體驗同樣重要。雙童把女性和兒童當作突破口，逐漸開(kāi)發(fā)出了許多情感化的產(chǎn)品，比如可以讓兩個(gè)人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂(lè )化的產(chǎn)品比如風(fēng)車(chē)、卡通、變色、音樂(lè )吸管；功能化的產(chǎn)品，如幫助小孩子服用沖劑類(lèi)藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢(qián)的吸管非要賣(mài)幾塊錢(qián)消費者是無(wú)法接受的，但如果能讓人在分享中實(shí)現情感交流，讓孩子在喝水的時(shí)候感受到快樂(lè )，那么消費者沒(méi)有理由不埋單。產(chǎn)品創(chuàng )新到了這個(gè)階段，雙童開(kāi)始認為自己“賣(mài)的不是吸管，而是快樂(lè )和體驗”。
樓仲平最興奮的時(shí)候，就是說(shuō)起自己產(chǎn)品的時(shí)候，“選擇產(chǎn)品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會(huì )自豪地宣布“全世界沒(méi)有比我們這些做了20年吸管的人更懂吸管”。但在產(chǎn)品創(chuàng )新方面，雙童從不激進(jìn)，雙童內部認為的創(chuàng )新就是“改變一點(diǎn)點(diǎn)，持續積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是產(chǎn)品的創(chuàng )新。
雙童的創(chuàng )新產(chǎn)品創(chuàng )意通常來(lái)自于兩方面，一方面是專(zhuān)家團隊，這個(gè)團隊有10人，多數是兼職，包括董事長(cháng)，4個(gè)高層，4個(gè)中層，2個(gè)外聘的工業(yè)設計人員再加上1個(gè)情報資訊搜集人員，組成了一個(gè)十余人的研發(fā)小組，包括全員參與的產(chǎn)品創(chuàng )意思維的征集、信息篩選、概念形成、圖紙設計、申請專(zhuān)利、商業(yè)開(kāi)發(fā)價(jià)值評估、模具設計、不斷改進(jìn)，一直到創(chuàng )新產(chǎn)品的包裝設計、商業(yè)推廣等所有環(huán)節全部由該小組分工完成。企業(yè)內部的所有員工都可以提出自己對產(chǎn)品的設想，如果你的想法得到采納，申請到新型專(zhuān)利會(huì )獎勵2000元，申請到發(fā)明專(zhuān)利的話(huà)，除了一次性獎勵2萬(wàn)元之外，還會(huì )對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之后的銷(xiāo)售給予0.4%的獎勵?，F在雙童的創(chuàng )新產(chǎn)品，有70-80%都來(lái)源于這個(gè)團隊，來(lái)源于普通員工和行政人員。
另一方面，雙童也會(huì )和大專(zhuān)院校和專(zhuān)業(yè)機構合作，比如跟北京工商大學(xué)合作開(kāi)發(fā)的一款聚乳酸吸管，是用玉米淀粉做的，使用之后35天能夠降解，不會(huì )產(chǎn)生白色污染；還有一些科技含量很高的研究，比如正在和中國塑料研究所合作開(kāi)發(fā)的“小米淀粉吸管”，是可以吃的吸管，這個(gè)項目已經(jīng)進(jìn)行兩年了，目前在著(zhù)色方面遇到了困難，因為“它本身帶一點(diǎn)黃色，做出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)那么漂亮?！?/span>
好的創(chuàng )意不一定會(huì )帶來(lái)好的市場(chǎng)表現，這一點(diǎn)雙童還是比較理性的，事實(shí)上真正投放市場(chǎng)的產(chǎn)品能有三分之一銷(xiāo)得好就很不錯了。因為有些產(chǎn)品是走量的，有些是走利潤的，不同產(chǎn)品的利潤和附加值都不一樣。雙童的一般做法是，在一段時(shí)間內研發(fā)一批產(chǎn)品，把專(zhuān)利全部申請下來(lái)，等專(zhuān)利積累到一定數量之后，比如10到20個(gè)，再拿出來(lái)集體做評估——哪些產(chǎn)品可能是市場(chǎng)接受度比較好的，哪幾款可能僅僅停留在概念上，這樣，產(chǎn)品創(chuàng )新就會(huì )更切合市場(chǎng)，更有針對性。
雙童立志要做高新科技企業(yè)，對于這個(gè)目標，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創(chuàng )新專(zhuān)利、著(zhù)作權和技術(shù)改進(jìn)專(zhuān)利等知識產(chǎn)權方面占據全球的50%以上，創(chuàng )新產(chǎn)品的數量達到40%，創(chuàng )新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額達到總銷(xiāo)售的60%，有一般的傳統制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉變；二是對環(huán)境無(wú)害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個(gè)白色污染的源頭，這對環(huán)境是不利的，對吸管材料的改變，是對產(chǎn)品的顛覆性改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來(lái)看，為了實(shí)現行業(yè)可持續發(fā)展，這也是一條必經(jīng)之路，對于中國大量的中小企業(yè)來(lái)講同樣如此。
18畝土地的生態(tài)
小小的吸管不僅一點(diǎn)點(diǎn)改變了消費者的生活方式，在雙童不算太大的廠(chǎng)區，處處體現出的節能降耗理念，也潛移默化地影響著(zhù)所有員工的觀(guān)念和行為。樓仲平自己設計的雨水收集和中水回用系統，解決了所有的生產(chǎn)和生活用水問(wèn)題，員工在宿舍能夠喝到直飲水，可以24小時(shí)用熱水洗澡但是不耗一度電。所有節能降耗系統的一次性投入只有600萬(wàn)元，每年能為企業(yè)節省能耗的價(jià)值達到300萬(wàn)元，同時(shí)產(chǎn)生了不可估量的邊際效應。在日系管理思想的熏陶下，這里也像歐洲、日本很多節能建筑那樣，在廠(chǎng)房的屋頂鋪設了厚達120cm的土層建起了屋頂花園，種植了幾十種蔬菜水果。在雙童廠(chǎng)區，你會(huì )覺(jué)得這兒不是工廠(chǎng)，其實(shí)是個(gè)大公園，這18畝土地的生態(tài)環(huán)境完全被改變了。
辦公樓下，荷花池旁邊的那棵香樟樹(shù)長(cháng)得粗壯繁茂，綠得透出水來(lái)，剛開(kāi)始我們只知道它有200多歲了，是從外面運過(guò)來(lái)的。后來(lái)了解到，雙童這片土地之下本來(lái)都是巖石，雙童人把整個(gè)廠(chǎng)區挖過(guò)一遍之后，運走巖石，再把外面的優(yōu)質(zhì)土壤一點(diǎn)點(diǎn)運進(jìn)來(lái)，這里的樹(shù)木才有了好的成長(cháng)環(huán)境。樓仲平抬手指了指廠(chǎng)區外對我們說(shuō)，“你們看，外面的樹(shù)就沒(méi)有我們廠(chǎng)區的樹(shù)長(cháng)得大”。
