今年2月份，專(zhuān)業(yè)報道全球塑料行業(yè)的王牌媒體《塑料新聞》派來(lái)了駐上海站記者康瑞老師來(lái)到雙童，對董事長(cháng)樓總進(jìn)行了采訪(fǎng)報道！還記得她當時(shí)懷著(zhù)五六個(gè)月的身孕，單槍匹馬來(lái)到雙童，又是攝影又是攝像，還要采訪(fǎng)和記錄，把我們雙童的各個(gè)方面都采訪(fǎng)過(guò)來(lái)，讓小編也真是佩服得不行呢！那么接下來(lái)，就讓大家看看這位美女老外記者寫(xiě)的雙童新聞吧！
以小博大，塑料吸管蘊真實(shí)力
來(lái)源：塑料新聞中國
記者：康瑞
樓仲平辦公桌后的墻上掛著(zhù)一幅中國書(shū)法橫幅：以小博大。這是他作為雙童日用品有限公司公司的創(chuàng )始人和董事長(cháng)在過(guò)去30年來(lái)遵循的座右銘。
在接受采訪(fǎng)時(shí)，他解釋說(shuō)，著(zhù)眼于小處，是雙童的制勝秘訣。這一獨特的專(zhuān)注和他與生俱來(lái)的先行者特質(zhì)，幫助他把雙童打造成為全球最大的塑料吸管生產(chǎn)商。
樓仲平說(shuō)，他進(jìn)入吸管行業(yè)純屬機緣巧合。他來(lái)自義烏，著(zhù)名的小商品批發(fā)城。出生貧寒的他，小時(shí)候經(jīng)常挨餓。上中學(xué)一年半后被迫輟學(xué)，因為要隨雙親到其他省份做小生意。這種顛沛流離的生活一直持續到他長(cháng)大成人。在創(chuàng )辦雙童公司之前，他在14歲-30歲曾做過(guò)20份不同的工作。
1990年代，他開(kāi)始在義烏小商品市場(chǎng)販賣(mài)塑料產(chǎn)品，包括牙刷和吸管。這時(shí)，他發(fā)現了吸管蘊藏的潛力，決定投資建立自己的公司。在1994年建立雙童時(shí)，他采用了化繁為簡(jiǎn)的日式管理風(fēng)格，自那以后他一直心無(wú)旁鷺地專(zhuān)注于發(fā)展吸管業(yè)務(wù)。
他拿出當時(shí)拍的一張發(fā)黃的黑白照片回憶說(shuō)："我們剛起步時(shí)，公司規模很小。只有我和妻子兩個(gè)人，一臺機器，不到100平方米的場(chǎng)地。"最初的生產(chǎn)設備很簡(jiǎn)單，工人們需要利用筷子把吸管手工推入包裝中。
1994年，樓仲平開(kāi)始使用電腦，他形容這是改變自己一生的重要一步。
他回憶說(shuō)："我是中國第一批上網(wǎng)的人。1997年我們制作了一個(gè)網(wǎng)站，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，我們的業(yè)務(wù)快速壯大。"公司開(kāi)始向中東和非洲出口吸管，隨后出口到美國。
經(jīng)過(guò)十年的積累，樓仲平在義烏置地，建造了自己的工廠(chǎng)，2005年搬入新廠(chǎng)。從最初的小規模經(jīng)營(yíng)到如今的龐大總部，這是一個(gè)巨大的飛躍?？偛堪ㄒ粭?2000平米的10層樓行政辦公樓和職工宿舍，以及30000平米的廠(chǎng)房。
他說(shuō)，買(mǎi)地不太容易，因為在政府機關(guān)沒(méi)有熟人。因為不擅長(cháng)飲酒，他在疏通關(guān)系方面處于劣勢。所以當他終于拿到土地時(shí)，他說(shuō)："我決心，一定要打造中國最好的工廠(chǎng)，中國最可持續發(fā)展的工廠(chǎng)。"
那時(shí)，環(huán)境可持續發(fā)展遠遠不是企業(yè)的首要考慮。政府鼓勵企業(yè)以快速發(fā)展為重。但樓仲平的自我教育和對日式經(jīng)營(yíng)方法的偏愛(ài)，使他對可持續發(fā)展傾注了很大的興趣。他自學(xué)了AdobePhotoshop和Illustrator，親自為工廠(chǎng)制定了詳細的發(fā)展規劃。其中包括安裝了水再生系統，雨水收集系統，綠色屋頂，還建造了職工宿舍樓，他自豪地稱(chēng)員工宿舍堪比三星級酒店，還建有一個(gè)戶(hù)外花園。
其實(shí)，樓仲平并不是出于環(huán)保的考慮而在工廠(chǎng)里采取這些可持續發(fā)展舉措的。他說(shuō)，當時(shí)是想省錢(qián)。
他說(shuō)："義烏地勢高，缺水。水費高，是其他地方的3-5倍。而且義烏的土地不多。所以我們想，不能根據占地面積的多寡來(lái)界定我們的工廠(chǎng)，而要注重空間的可持續發(fā)展能力，以及如何有效利用空間。"
工廠(chǎng)建設耗資1.5億元人民幣，建成后為公司節省了大筆的水電費。該公司目前的年利潤額達到200萬(wàn)美元。樓仲平對別人對他“改良家”或“環(huán)保主義者”的稱(chēng)呼一笑而過(guò)。他直言不諱說(shuō)道："我不在乎政府或媒體怎么說(shuō)，我這么做只是為了省錢(qián)。如果節省能源也能省錢(qián)，那就能帶來(lái)經(jīng)濟效益。"
早年建廠(chǎng)的這一策略是樓仲平在經(jīng)營(yíng)公司的20年里做出的眾多精明決策之一。雙童在品牌塑造方面的成功揭示了他所采取的另一項聰明舉措。
對于中國大部分的小商品企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌塑造還只是一個(gè)理論，但樓仲平卻很重視。
雙童的品牌標識圖案是一個(gè)卡通小男孩和小女孩，最初是本地有多家吸管生產(chǎn)商都使用這個(gè)標識。但樓仲平發(fā)現該標識尚未被注冊，于是他在1998年付了2000元人民幣注冊了商標，然后通知其他生產(chǎn)商不能再使用該標識了。憑借這一標識早已建立起的知名度，雙童品牌在中國迅速發(fā)展。
雙童的品牌塑造策略并未止步于此。該公司還把握機會(huì )在全國和全球范圍制定了聚丙烯吸管的行業(yè)標準。參與制定行業(yè)標準讓雙童以質(zhì)量口碑走紅全球。
雙童生產(chǎn)的大部分是聚丙烯吸管，年產(chǎn)量超過(guò)8000噸。五顏六色的聚丙烯樹(shù)脂通過(guò)擠出工藝被加工成吸管。隨后通過(guò)特殊的卷圓壓力工藝制成吸管的彎曲部分，再進(jìn)行包裝，包括單獨或成包包裝。
樓仲平說(shuō)，對于日本和德國這樣的高端出口市場(chǎng)，雙童生產(chǎn)40天內可生物降解的聚乳酸吸管。他補充說(shuō)，由于聚乳酸吸管的生產(chǎn)成本遠高于聚丙烯吸管，因此只占其產(chǎn)品的4-5％。他預計，由于成本高，聚乳酸的訂單數將會(huì )減少。
在其產(chǎn)品線(xiàn)中，創(chuàng )新吸管占據的比例要大得多。該公司持有140項獨特吸管產(chǎn)品的專(zhuān)利，比如"愛(ài)心情侶"吸管，可供情侶通過(guò)心形連接的兩根吸管分享一杯飲料。雙童超過(guò)20％的生產(chǎn)專(zhuān)注于創(chuàng )新習慣，它們比普通吸管的價(jià)格要高很多。樓仲平說(shuō)，盡管在廣交會(huì )的展位上，外國客戶(hù)總是對創(chuàng )新吸管很感興趣，但主要的客戶(hù)基礎還是在中國。
雙童的研發(fā)部門(mén)實(shí)力雄厚，積極研發(fā)新的吸管設計和材料。目前在開(kāi)發(fā)的一種產(chǎn)品是以小米淀粉為原料的吸管，這種天然材料可生物降解。但在成功復制吸管的基本設計要素后，吸管的彎曲部分迄今未能獲得突破性進(jìn)展。
雙童很久以前就開(kāi)始從事出口，在2001年時(shí)有將近90％的產(chǎn)品出口到國外，主要銷(xiāo)往歐美。由于吸管很輕，因此必須大批量運輸才能獲得經(jīng)濟效益。雙童與一些大客戶(hù)建立起供應，包括DollarTree、沃爾瑪、凱馬特和樂(lè )購。但在2002年，他大膽決定結束與美國大客戶(hù)的合作關(guān)系。他提高價(jià)格，這些以?xún)r(jià)格為中心的大客戶(hù)就不再續約了。他說(shuō)，美國市場(chǎng)很大，但過(guò)分注重成本。
目前雙童有70％的客戶(hù)是國內客戶(hù)，該公司利用其品牌知名度供應超市、高檔餐廳和咖啡館。
他說(shuō)：“我們最大的客戶(hù)是哪家？我們不再有所謂的最大的客戶(hù)?！彪p童的客戶(hù)都是小客戶(hù)，但樓仲平說(shuō)，這其實(shí)是更明智的選擇。星巴克是樓仲平合作的少數幾家大公司之一。他說(shuō)，重構客戶(hù)基礎后，他不必再擔心沃爾瑪這樣的大客戶(hù)壓價(jià)了。
日本和德國是目前最大的出口市場(chǎng)，主要因為當地客戶(hù)愿意付高價(jià)購買(mǎi)聚乳酸吸管。該公司目前有13000多家客戶(hù)，包括B2B和B2C公司。
自動(dòng)化也是樓仲平很重視的變革措施，但實(shí)現吸管的自動(dòng)化生產(chǎn)并非易事。他已將員工數削減了近一半，目前有400-500名工人。吸管生產(chǎn)需要人工進(jìn)行質(zhì)量控制。他通過(guò)戰略規劃成功應對勞動(dòng)力成本的上漲。從工廠(chǎng)的建設開(kāi)始，他就把員工工作條件列為頭等大事，并在建造現代化設施時(shí)考慮了員工因素。
"我之所以這么做是因為我相信只要員工安定下來(lái)，那么我的企業(yè)就會(huì )安定。如果我提高了員工的生活水準，我的產(chǎn)品標準也會(huì )隨之提高。"他的策略看起來(lái)奏效了。樓仲平說(shuō)，只有三分之一員工在進(jìn)公司一兩年后會(huì )跳槽，雙童三分之一的員工已經(jīng)在這里工作了五年以上。他在公司內部積極培養人才，并對年輕員工進(jìn)行培訓，鼓勵他們擔當更多職責。他計劃今后在公司提供激勵性股權獎勵。
樓仲平在過(guò)去20年來(lái)學(xué)到的一件事是，不要懼怕經(jīng)濟危機，而要迎頭而上。雙童安然度過(guò)了1997年的亞洲金融風(fēng)暴和2008年的全球經(jīng)濟危機，因此他毫不懼怕中國當前的經(jīng)濟下行趨勢。他發(fā)現，每次發(fā)生經(jīng)濟危機，聚丙烯價(jià)格往往會(huì )大幅下跌，他利用經(jīng)濟危機囤積原料，創(chuàng )造更高的贏(yíng)利空間。
樓仲平從不起眼的吸管中積累起財富。但對于認為吸管已成為必需品的他來(lái)說(shuō)，他本人并不是吸管的忠實(shí)用戶(hù)，這有點(diǎn)令人意外。他說(shuō)："我不太使用吸管。我沒(méi)有這個(gè)習慣。"
(來(lái)源：塑料新聞中國)
