一名出身貧寒、被迫中學(xué)輟學(xué)的中國企業(yè)家。一手打造全球最大塑料吸管生產(chǎn)企業(yè)、并贏(yíng)得" 吸管大王"美譽(yù)的實(shí)業(yè)家。果斷將沃爾瑪和凱馬特從客戶(hù)名單中剔除的前瞻者。在可持續工廠(chǎng)領(lǐng)域走在前沿的先行者。
春節前夕，《塑料新聞中國》在雙童日用品有限公司的義烏總部采訪(fǎng)了創(chuàng )始人和董事長(cháng)樓仲平。
問(wèn)：您是如何打造出雙童獨特的經(jīng)營(yíng)策略的？
樓仲平：我在1990年代中期就開(kāi)始使用電腦和網(wǎng)絡(luò )，這改變了我的人生。這為我打開(kāi)了通往世界的窗口，讓我看到了美國人、日本人、歐洲人是如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的。我還親自到訪(fǎng)這些國家獲取第一手的資料。
我的目標很簡(jiǎn)單。就是要省錢(qián)。我這么做，是為了給員工營(yíng)造更好的條件，讓員工更加安定，然后可以幫助我賺更多的錢(qián)。這并不像外界或媒體形容的那樣理想主義。我最大的目標是賺更多的錢(qián)，但這并不是壞事。賺得少花得多，這才是壞事。賺得多而花得少，我認為這對社會(huì )和我自己都有益。
問(wèn)：為什么您只做吸管，而不多元化發(fā)展產(chǎn)品線(xiàn)呢？
樓仲平：我堅信一個(gè)國家的持久繁榮取決于中小企業(yè)的成功，而不是大公司，特別是在人口眾多的中國。如果只指望大公司，必然是不夠的。而中小企業(yè)的成功取決于其對業(yè)務(wù)的專(zhuān)注程度。不能過(guò)度多元化。你需要集中于某一個(gè)行業(yè)。如果你能做精，那么將能長(cháng)久地立于不敗之地。
問(wèn)：您大膽決定重新集中致力于國內客戶(hù)群的動(dòng)機是什么？
樓仲平：在2002年的時(shí)候，我們幾乎沒(méi)有國內訂單，全是出口。但考慮到我們在中國已經(jīng)是一個(gè)馳名品牌，我們認為若不好好利用的話(huà)就太可惜了。我決定專(zhuān)攻小客戶(hù)，丟掉大客戶(hù)。大客戶(hù)的規模太大。如果我們失去其中一家，就會(huì )有五分之一的業(yè)務(wù)受到影響。
所以從2003年開(kāi)始，我們終止了與美國Dollar Tree的合作，在隨后的幾年里也終止了與沃爾瑪和樂(lè )購以及其他一些大客戶(hù)的合作。實(shí)際上我們并沒(méi)有踢掉他們；我們只是提高了價(jià)格，這樣他們就不愿再繼續采購了。
我們要盈利。我們有一條不成文的鐵則。一家客戶(hù)不能占到我公司業(yè)務(wù)的2-3％以上。如果超過(guò)了這一比例，我們就要考慮是否值得繼續合作了。因為他們會(huì )壓價(jià)，也希望獲得更大的議價(jià)權。
問(wèn)：您采取何種策略來(lái)應對中國的勞動(dòng)力成本上漲？
樓仲平：在過(guò)去十年里，我們把生產(chǎn)線(xiàn)的數量翻了四倍，但把員工數削減至400-500人，原本有700- 800人。但自動(dòng)化方面的變化并沒(méi)有你想象的那么大。我們還沒(méi)有無(wú)人操作的機器或生產(chǎn)線(xiàn)。和美國的情況不同，美國工廠(chǎng)里沒(méi)有幾個(gè)工人在操作生產(chǎn)線(xiàn)。我們的產(chǎn)品需要勞動(dòng)力，其生產(chǎn)過(guò)程非常復雜。質(zhì)量控制難度很大。有時(shí)候我們一天內要為50家客戶(hù)生產(chǎn)，每家客戶(hù)有200種不同產(chǎn)品。
我對破窗效應深信不疑。我專(zhuān)注于員工，對他們施加影響，以身作則，發(fā)揮模范帶頭作用。如果上司做得好，下屬自然也會(huì )很優(yōu)秀。我們的工人都來(lái)自農村地區，如河南和安徽。進(jìn)入雙童工作使他們獲得了很快的進(jìn)步。他們不會(huì )隨地吐痰或亂扔垃圾。我們需要改善工人的生活質(zhì)量。我們這么做并不是為了響應政府號召。我們是為了省錢(qián)。
作為實(shí)業(yè)家，我不會(huì )為了多獲得利潤就降低工人待遇。我們做的剛好相反。我們的產(chǎn)品必須賺錢(qián)，這樣我們就能改善工人的生活條件，從而讓我們的產(chǎn)品質(zhì)量也得到提高。這就是我們所做的。我認為這與美國人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式很相似。
問(wèn)：中國當前的經(jīng)濟增速減緩對雙童有何影響？
樓仲平：每次出現經(jīng)濟危機，對我們而言都是一個(gè)絕佳的機會(huì )。我想，應該這樣來(lái)看?，F在經(jīng)濟不樂(lè )觀(guān)，或許你也被減薪了，那你或許可以不買(mǎi)房子，不買(mǎi)新車(chē)，但你不能不吃飯。你可能不會(huì )去高檔餐廳，但總會(huì )去商店購買(mǎi)日用必需品。所以我們產(chǎn)品受到的影響并不是太大。
政府總是在談，好企業(yè)和差企業(yè)是怎樣的。我認為其實(shí)很好判斷。好的企業(yè)總是在其他人都度日艱難時(shí)也能做得很好。我們的訂單排得滿(mǎn)滿(mǎn)當當?，F在義烏大部分的公司都在放春節長(cháng)假，我們還是多營(yíng)業(yè)了大概10天。
問(wèn)：您是否擔心塑料產(chǎn)品的使用可能受到限制，包括吸管？
樓仲平：吸管不會(huì )過(guò)時(shí)。消費者總會(huì )要使用吸管。無(wú)論發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，我們發(fā)現吸管用量每年都會(huì )有小幅的增長(cháng)。盡管全球都在呼吁限制塑料使用和禁用塑料袋，但還沒(méi)有一個(gè)國家立法完全禁止使用塑料的。
我認為問(wèn)題不在于塑料本身，而在于我們的習慣和我們如何使用塑料。在日本，沒(méi)有限制塑料產(chǎn)品的規定，但日本人的塑料回收率高達80-90％。我們需要在個(gè)人使用和政府管理塑料上下功夫。塑料本身沒(méi)有問(wèn)題，是人們的使用方式有誤。
如果限制使用塑料，對我們也會(huì )是個(gè)契機，因為過(guò)去幾年來(lái)我們的研發(fā)團隊一直在開(kāi)發(fā)新材料，包括天然材料。限塑將給吸管帶來(lái)更大的市場(chǎng)機遇。當然，我們仍需要時(shí)間來(lái)解決設計上的一些問(wèn)題。
問(wèn)：隨著(zhù)貴公司的不斷成功，您將來(lái)是否考慮上市？
樓仲平：很多人，包括政府在內，都鼓勵我們上市。但我在想，為什么我要這么做呢？如果上市，那么我將無(wú)法控制我的公司。我們的利潤相對較少。中國的小商品在全球市場(chǎng)上還處于中低檔次。我們需要保持簡(jiǎn)單。所以我們認為上市不太適合，因為我們的利潤率較低，此外行業(yè)結構也不適合上市。
問(wèn)：你對公司的未來(lái)發(fā)展有何打算？您是否會(huì )讓子女接管公司？
樓仲平：我的目標是讓公司至少發(fā)展50年，直到我80歲。我的子女對公司的日常運營(yíng)沒(méi)什么興趣。所以我在積極培養第二代職業(yè)管理團隊來(lái)接班。我希望我的公司比我活得更長(cháng)久。我希望它繼續成為全球最棒的吸管生產(chǎn)商。
