甩手掌柜的一個(gè)要義是，你要認識什么是你應該做的，什么是你不應該做的。無(wú)論企業(yè)大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。我肯定會(huì )從主角慢慢變成配角
文/本刊記者 嚴學(xué)鋒
2015年5月，在義烏市雙童日用品有限公司首個(gè)總經(jīng)理任命儀式上，處于知天命之年的董事長(cháng)樓仲平將聘書(shū)遞給30歲的職業(yè)經(jīng)理人李二橋。作為老板，擁有一兒一女的樓仲平宣布，“李二橋不僅是CEO，將來(lái)干得好，也可能是公司的接班人”。
1994年成立的雙童是全球最大的吸管企業(yè)之一、業(yè)內“隱形冠軍”，由創(chuàng )始人樓仲平夫婦100%持股。近年來(lái)，樓仲平大力健全職業(yè)經(jīng)理人制度、培養團隊，思考員工持股；另一方面，他不斷調整自己的角色，用他自己的話(huà)說(shuō)“從主角轉變?yōu)榕浣恰薄?/span>
《董事會(huì )》：2011年，你在頒布了公司下一個(gè)五年計劃的同時(shí)，為什么提出“持續創(chuàng )新、再造經(jīng)理人、二代傳承”？
樓仲平：一直以來(lái)，我比較重視團隊建設。1996年，我請來(lái)一些國企下崗、有一定管理經(jīng)驗的職工，他們?yōu)槠髽I(yè)初期發(fā)展做出了巨大貢獻。2005年，我們做了首個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》。這年，我開(kāi)始有意地培養團隊。因為我發(fā)現，第一批管理者開(kāi)始生理老化，同時(shí)心理老化，出現了不可逾越的瓶頸。他們開(kāi)始守成，不接受新事物比如郵件、QQ，個(gè)別人連短信都不會(huì )發(fā)，這讓我大力推動(dòng)的企業(yè)信息化改造遇到很大瓶頸。同時(shí)，部門(mén)封閉，人事關(guān)系復雜。2011年，我認為到了必須改變的時(shí)候。
第一個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》實(shí)施得不錯，2011年我準備做第二個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》，著(zhù)重考慮團隊問(wèn)題。
《董事會(huì )》：現在的總經(jīng)理李二橋是這次“二代傳承，再造經(jīng)理人”計劃的成果？
樓仲平：李二橋是安微的農村小伙，2001年初中畢業(yè)后到我們這做操作工。后來(lái)，他當班組長(cháng)，我有接觸了。2005年9月，品管部經(jīng)理空缺，常規做法是副職轉正，當時(shí)有很多人推薦副職。這個(gè)崗位很重要，我想來(lái)想去推薦了李二橋，跨級提拔驚動(dòng)很大，甚至造成了當時(shí)的副職辭職。2010年，我思考要動(dòng)團隊改造這個(gè)手術(shù)，就把李二橋調到身邊做董事長(cháng)助理，公開(kāi)的理由是需要有人幫我寫(xiě)東西。
2011年，我開(kāi)始做第二個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》，其中有三年時(shí)間把團隊重組作為重要戰略，當年李二橋做了副廠(chǎng)長(cháng)。當時(shí)想得比較簡(jiǎn)單，“老人”退居二線(xiàn)、當顧問(wèn)，保留大概60%的待遇。后來(lái)發(fā)現事情遠不是那么簡(jiǎn)單。第二個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》發(fā)布后，部分高管有情緒，不管事，或把簡(jiǎn)單的事情搞復雜，2011、2012年企業(yè)出現嚴重的動(dòng)蕩，產(chǎn)值下降。這種情況下，我痛下決心一年就改變，原計劃是三年。2012年年底，這些人都脫離了關(guān)鍵崗位。之后，企業(yè)連續三年高增長(cháng)。但是，這個(gè)事情繼續發(fā)酵了幾年，是我遇到了做企業(yè)以來(lái)最難的階段，內心的糾結，到了幾乎可以死人的地步。這兩年經(jīng)常有企業(yè)來(lái)雙童參觀(guān)，我告訴他們，我們經(jīng)歷的這種問(wèn)題，是所有民企都會(huì )面臨的。我提醒他們，再造經(jīng)理人這個(gè)事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多東西是我一個(gè)人在推動(dòng)。2011年團隊重組后，很多事情從原來(lái)的自上而下，變?yōu)樽韵露贤苿?dòng)。
李二橋是我帶出來(lái)的。選擇李二橋做總經(jīng)理，我經(jīng)過(guò)了長(cháng)時(shí)間的考量，尤其這四年多，他跟我一個(gè)辦公室，我幾乎天天在觀(guān)察、了解這個(gè)小伙子。他勤奮、踏實(shí)、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計較個(gè)人的眼前利益，這一點(diǎn)非常難能可貴，我覺(jué)得將企業(yè)交給這樣的人放心。
現在，公司有二三十個(gè)中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，大部分都是我帶出來(lái)的，不是空降的。這批人深受我的影響，在乎工作、可以放下身段奉獻，整體素質(zhì)遠超第一代管理者。李二橋這批第二代管理者培養起來(lái)后，打開(kāi)了未來(lái)20年企業(yè)持續成長(cháng)的空間。
《董事會(huì )》：培養職業(yè)經(jīng)理人，你怎么帶他？
樓仲平：什么都沒(méi)說(shuō)，就是一起工作近五年，以身作則，潛移默化。日常一起工作的影響是最大的影響。公司有人說(shuō)，李二橋的行為、做事風(fēng)格越來(lái)越像我，深受我的影響。言傳身教是最好的教育，帶人的最好方式是長(cháng)時(shí)間的言傳身教。
他做總經(jīng)理后，企業(yè)會(huì )做組織上的改變，你管哪些，我不在的時(shí)候你承擔哪些責任。這五年，我出國旅游，給李二橋要求，我出去半個(gè)月、一個(gè)月，你不能給我打電話(huà)，無(wú)論大事小事，事情要靠你自己決斷。他就鍛煉起來(lái)了。
我對團隊每個(gè)人都很信任。我對每個(gè)人都是無(wú)罪推論，首先信任你，你把事情搞砸了，我再找你。從來(lái)不在過(guò)程中指手畫(huà)腳。
《董事會(huì )》：經(jīng)營(yíng)權、決策權逐步有序放手后，你怎么定位自己董事長(cháng)的角色？
樓仲平：不同的階段，老板要做不同的事情，不能簡(jiǎn)單地甩手。
10多年來(lái)，我已經(jīng)養成習慣，授權徹底，不會(huì )拖泥帶水。10多年我基本不下基層、車(chē)間。我沒(méi)有把大量時(shí)間花在生產(chǎn)、銷(xiāo)售，關(guān)注的是考核、引導、制定規章。比如2005年，我認為企業(yè)應該像國家一樣做五年發(fā)展計劃。之前，雙童走了很多彎路，很多彎路是拍大腿做出來(lái)的，沒(méi)有縝密的規劃容易拍大腿。我們差點(diǎn)多元化了，花了幾百萬(wàn)元的代價(jià)。2005年，我出臺了第一個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》，引導企業(yè)更好地發(fā)展，不拍大腿。
我所做的，是干值得我干的事情，培養團隊、讓他們做應該做的事情，而不要你去做他們能做的事情。我之前是吸管制造的專(zhuān)家。2003年后，我覺(jué)得要變?yōu)橐粋€(gè)雜家。我就慢慢從以前過(guò)度關(guān)注的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，轉移到戰略、團隊?，F在，我大量精力花在員工教育，行政工作不參加，所有會(huì )議我都不參加，除了學(xué)習會(huì )——關(guān)心員工的心理，了解員工是怎么想的。你知道他們怎么想的，就知道他們怎么做。甩手掌柜的一個(gè)要義是，你要認識什么是你應該做的，什么是你不應該做的。我很認可董明珠的觀(guān)點(diǎn)，她認為老板應該管小事，不應該管大事。大事，銷(xiāo)售、財務(wù)有專(zhuān)業(yè)的人管，老板應該管沒(méi)人管、被忽視、邊緣化的事情，然后以點(diǎn)帶面。比如在某個(gè)不應該看到拖把的地方看到拖把，我一定會(huì )緊抓不放，因為我們企業(yè)有200多頁(yè)的文件流程管衛生管理。
無(wú)論企業(yè)大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。這是哲學(xué)上的問(wèn)題，我是誰(shuí)，要到哪里去。我肯定會(huì )從主角慢慢變成配角。主角意味著(zhù)你要承擔主要責任。如果沒(méi)有能力承擔這個(gè)責任，你就不應該去做主角，該當配角。如果60、70歲還在企業(yè)，我可能更多承擔精神方面的角色。
《董事會(huì )》：二代傳承、再造經(jīng)理人，你是否會(huì )通過(guò)適當稀釋股權把核心團隊發(fā)展為合伙人，以增加接班成功的可能性？
樓仲平：這幾年我一直在思考股權問(wèn)題。2011年我們提出二代傳承，就設想讓核心員工持股，所有權和經(jīng)營(yíng)權分離。
我對以后的思考，始終有謙卑之心，人都會(huì )老的，不是超人。女兒明確表示不會(huì )碰我的企業(yè)。兒子今年在讀大一，我一直在觀(guān)察他。我感覺(jué)，他們這代人跟我們對責任的理解不一樣，沒(méi)有生存危機，內心看不起制造業(yè)，覺(jué)得我們太辛苦，對我們做的事情不感興趣。我覺(jué)得，完全靠子女解決企業(yè)傳承問(wèn)題有風(fēng)險。隨著(zhù)我年齡的增加，風(fēng)險越來(lái)越大?？紤]來(lái)考慮去，決定內部培養接班人，把其中的部分成員形成核心層，并將在以后發(fā)展中逐漸吸收到董事會(huì )變成股東，這個(gè)過(guò)程可能比較長(cháng)，但方向是確立了。子女的定位是控股股東或股東，如果實(shí)在沒(méi)地方去，有能力可以來(lái)當董事長(cháng)，沒(méi)有能力就當個(gè)董事。股權改造方面為什么沒(méi)那么快？讓我和兒子有思考的時(shí)間。思考需要三五年，再通過(guò)五年、十年甚至二十年逐步實(shí)施。這是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可操之過(guò)急。
我相信，美的集團這樣的企業(yè)，如果兒子有能力、合適，創(chuàng )始人不會(huì )排斥兒子接班。接班的第一選項肯定是子女，這是很穩妥的方式。這里面始終要把握好的一點(diǎn)是，企業(yè)利益大于家族利益。因為，家族利益大的話(huà)，企業(yè)不可持續，最終吃虧的還是家族利益。我兒子如果沒(méi)相應的能力，干嘛一定要進(jìn)企業(yè)？控股就行了，實(shí)在不行，像國外一樣，可以當個(gè)食利階層。
無(wú)論兒子來(lái)不來(lái)，以后企業(yè)的主打肯定是李二橋。只要在企業(yè)，有一天肯定會(huì )成為股東。不管兒子來(lái)不來(lái)，李二橋他們在短期內都不可能成為大股東。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。我有時(shí)會(huì )研究這樣的問(wèn)題，國外的家族企業(yè)普遍也是這樣的演變路徑。
《董事會(huì )》：這確實(shí)是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。
樓仲平：經(jīng)營(yíng)企業(yè)，太保守、太激進(jìn)都是有害的。我要把握的是適度，考慮長(cháng)遠。我考慮的重心是，在新老交接過(guò)程中，實(shí)現平穩發(fā)展。
作者：嚴學(xué)鋒來(lái)源董事會(huì ))
