吸管妞導讀
11月18日，當家人樓總赴山東泰山企業(yè)家大講壇分享《隱形冠軍背后的“匠人思維”》課程，得到了廣大企業(yè)主的認可，山東《齊魯晚報》也因此關(guān)注到了“雙童”！這不，沒(méi)過(guò)多久，《齊魯晚報》就大版面報道了“雙童”，下面妞就帶大家來(lái)看看這篇文章吧！
《齊魯晚報》大版面報道“雙童”
一根吸管的轉型和創(chuàng )新
本報記者：蔡宇丹 張亞楠
樓仲平說(shuō),制造業(yè)雖然辛苦,但長(cháng)期回報需要熬,你做了20年,今年斷掉不做,明年你就甭想再做,以后就更沒(méi)機會(huì )輪到你做。
這是義烏制造業(yè)的一家老典型——雙童吸管,這家企業(yè)成名于2005年,當時(shí)作為節能降耗的典型上過(guò)新聞聯(lián)播、焦點(diǎn)訪(fǎng)談。從去年開(kāi)始,請這家企業(yè)的董事長(cháng)兼創(chuàng )始人樓仲平外出講課的邀請越來(lái)越多,幾乎一個(gè)星期樓仲平要講一兩次,聽(tīng)眾都是做企業(yè)的老板。只有小學(xué)文化的樓仲平,其熱度不亞于一個(gè)當紅MBA教授。
在當下的經(jīng)濟環(huán)境下,這家老典型為什么重新被社會(huì )關(guān)注?它被重新發(fā)現的價(jià)值,對山東制造業(yè)的轉型又有什么啟發(fā)?借樓仲平到泰山企業(yè)家大講堂講課之際,我們來(lái)剖析一下這家在超微利行業(yè)里堅持了20多年的企業(yè)生存與轉型之道。
他做的是世界上最不值錢(qián)的小商品
樓仲平做的,是義烏上百萬(wàn)個(gè)小商品中看起來(lái)最難做,也最不值得去做的邊緣產(chǎn)業(yè)——吸管。一根普通吸管售價(jià)幾厘錢(qián),利潤只有幾毫,很難建品牌,連廣告都沒(méi)法打。在批發(fā)市場(chǎng),最便宜的吸管13元一箱,一箱2500根,每賣(mài)出100根吸管才掙幾分錢(qián)。而樓仲平最開(kāi)始,就是在義烏的小商品城里擺攤賣(mài)吸管起步的。
在樓仲平開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的上個(gè)世紀九十年代到本世紀初,樓仲平在義烏簡(jiǎn)陋的加工廠(chǎng)周?chē)?/span>,是成千上萬(wàn)戶(hù)生產(chǎn)襪子、雨傘、紐扣、假發(fā)、編織袋的個(gè)體小作坊,浙江省將這類(lèi)產(chǎn)業(yè)聚集區叫“塊狀經(jīng)濟”,而吸管又是其中再典型不過(guò)的“低、小、散”了。
浙江的這些塊狀經(jīng)濟如今正面臨轉型。“這些小企業(yè)價(jià)格競爭打得太厲害了,產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題非常突出,自己跟自己打,價(jià)格越降越低,利潤越來(lái)越薄。”這是今年5月,本報記者隨山東省十七地市中小企業(yè)局局長(cháng)在浙江考察時(shí),浙江省中小企業(yè)局局長(cháng)杜華仁說(shuō)的一段話(huà)。杜華仁說(shuō),現在,浙江要把塊狀經(jīng)濟打造成產(chǎn)業(yè)集群,這不是簡(jiǎn)單地從量上增長(cháng),是質(zhì)的增長(cháng)。
“為什么賺不到錢(qián)了呢?你原來(lái)的競爭優(yōu)勢喪失了,你的獲利能力喪失了。在這個(gè)時(shí)候另外一批人,用另外一批方式賺走了原來(lái)你賺的錢(qián),我們要獲得新的能力、獲得新的工具、獲得新的商業(yè)模式,這是我們現在面臨的問(wèn)題。”這是樓仲平的老鄉吳曉波對浙江制造業(yè)轉型的一段評價(jià)。
對于“雙童”來(lái)講,轉型從2005年就開(kāi)始了。這源于樓仲平大膽做減法——放棄大客戶(hù),爭取大量被傳統制造企業(yè)忽視的小客戶(hù)。
“在我眼里,肯德基就是垃圾客戶(hù)。”樓仲平這句話(huà)語(yǔ)出驚人。就本報記者采訪(fǎng)過(guò)的企業(yè)而言,一貫以自己是大牌的供應商為榮。成為世界知名企業(yè)的供應商,意味著(zhù)給產(chǎn)品質(zhì)量做了背書(shū)。那么,樓仲平為什么要放棄大客戶(hù)呢?
放棄沃爾瑪這樣的大客戶(hù),訂單大不等于價(jià)值大
“一切都要回歸商業(yè)本質(zhì)。”這是樓仲平在濟南的講課中一直重復的一句話(huà)。講到他創(chuàng )立“小客戶(hù)原則”的初衷,樓仲平說(shuō),像大客戶(hù),半年三個(gè)月,甚至一個(gè)月來(lái)一次全國招標、全球招標,不斷地壓價(jià),把企業(yè)的利潤壓得非常低,對產(chǎn)品的要求還高；原材料稍微波動(dòng)一下,企業(yè)就會(huì )虧損；而且風(fēng)險極高,一旦其中一家不合作了,整個(gè)公司的銷(xiāo)售都會(huì )受到影響。
最關(guān)鍵的是,如果按照大客戶(hù)的大規模訂單布置生產(chǎn)線(xiàn),那企業(yè)將被死死套牢在低端產(chǎn)品層面,沒(méi)有精力創(chuàng )新。”樓仲平說(shuō)。
在樓仲平眼里,這樣的大客戶(hù)訂單再大,但對企業(yè)價(jià)值并不大。到了2005年,樓仲平就下定決心做減法,創(chuàng )立小客戶(hù)原則。
“如果一個(gè)大客戶(hù)等于10個(gè)小客戶(hù),為什么不去找10個(gè)小客戶(hù)做生意呢?面對大客戶(hù)全是他們說(shuō)了算,而和小客戶(hù)合作能商量。”樓仲平說(shuō)。
最關(guān)鍵的一點(diǎn)是,這些小客戶(hù)促發(fā)了“雙童”的產(chǎn)品創(chuàng )新?，F在,大量中小商超、咖啡館、會(huì )所、酒吧、KTV成為“雙童”的客戶(hù),“雙童”的客戶(hù)群體從2003年的幾十家變成了現在的幾萬(wàn)家。這些客戶(hù)對產(chǎn)品的要求各不一樣,從某種意義上說(shuō),從“雙童”制定小客戶(hù)原則時(shí),事實(shí)上就開(kāi)始了如今才在制造業(yè)流行的“個(gè)性化、小批量、定制生產(chǎn)”了。
這也促使了“雙童”在吸管這個(gè)行業(yè)里不斷地“細分細分再細分”,細分到“我做的東西你做不了,這個(gè)時(shí)候,誰(shuí)又能和你競爭呢?”樓仲平說(shuō),這就是差異化競爭了,這也是“雙童”和國內其他吸管企業(yè)最大的區別了。
齊魯晚報記者注意到,現在,“雙童”主攻造型吸管,將吸管從直形變成心形的“情侶吸管”,并且開(kāi)發(fā)了帶有品牌的功能吸管,比如幫助兒童服藥的“哈哈吸管”,甚至把吸管加上風(fēng)車(chē)、卡通形象,做成玩具。這樣一來(lái),吸管的價(jià)值就由一根一分錢(qián),賣(mài)到一根2塊錢(qián),比如在婚禮場(chǎng)合調節氣氛的“愛(ài)心吸管”零售價(jià)到了8元一根。在這根高價(jià)值吸管上,一個(gè)解決液體回流,避免交叉感染的小小的水流止回閥,“雙童”就擁有4項自主知識產(chǎn)權。
樓仲平每年都會(huì )在廠(chǎng)里舉辦產(chǎn)品創(chuàng )新大賽,現在,“雙童”的很多熱銷(xiāo)產(chǎn)品,都來(lái)自于這個(gè)員工創(chuàng )新大賽。2005年,“雙童”的專(zhuān)利只有4項,2015年到了一百多項。
“小客戶(hù)原則”驅動(dòng)起來(lái)的創(chuàng )新,促使“雙童”的商業(yè)模式、盈利模式發(fā)生了巨大的改變。
為什么減少出口?一定要明白國際化背后的邏輯
為減少對國外大客戶(hù)的依賴(lài),“雙童”一步步縮減國外大買(mǎi)家的訂單。這是樓仲平對“國際化”的一個(gè)非?，F實(shí)的看法,在他看來(lái),那種抱著(zhù)人家大腿,沒(méi)有任何議價(jià)權和主動(dòng)權的出口,他寧可不要。
樓仲平對“國際化”的務(wù)實(shí)態(tài)度,和青啤董事長(cháng)孫明波在接受本報記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)談到對國際化的理解有相通的地方。
“國際化本質(zhì)就是全球資源的優(yōu)化配置,這與青啤的供給側改革緊緊相連。哪個(gè)地方生產(chǎn)成本低、勞動(dòng)力成本低就把生產(chǎn)放在那里；哪個(gè)地方市場(chǎng)好,就把產(chǎn)品賣(mài)到那里；哪個(gè)地方人才多就把研發(fā)中心建在那里。”孫明波說(shuō),青啤到國外不是去賣(mài)酒,想建品牌,最終是要促進(jìn)國內市場(chǎng),因為全球最好的啤酒市場(chǎng)就在中國。
“中國企業(yè)一定要深刻理解國際化背后的邏輯。”樓仲平說(shuō)?，F在,“雙童”的產(chǎn)品大部分都銷(xiāo)往國內。
他說(shuō),制造業(yè)是棲水草而居,發(fā)達國家也是在劉易斯拐點(diǎn)后擇優(yōu)而據,留下精華的啞鈴兩端,把制造、裝配環(huán)節推向發(fā)展中國家。但中國要走這條老路并不容易,一是人口眾多,民生需要就業(yè)；二是世界經(jīng)濟發(fā)展的梯度效應已到了最尾端,勞動(dòng)力更便宜的國家要么集權要么動(dòng)亂,制造業(yè)轉移風(fēng)險很大,騰籠換鳥(niǎo)繼續生存是一種必然選擇。
“如果做代工,一點(diǎn)前途沒(méi)有。”身處浙江的塊狀經(jīng)濟中,制造業(yè)的痛苦,樓仲平在2004年就深深感受到了,“訂單轉移到東南亞了,品牌不是你的,技術(shù)不是你的,你能剩下什么呢?”樓仲平反問(wèn)。
樓仲平曾深入到印度和東南亞考察過(guò)。他發(fā)現,在印度,工人一天工作8到10小時(shí),一周工作5天,工資9000到10000盧比,合800元人民幣。越南、柬埔寨等地的人工成本也遠低于中國。如果和這些國家拼人力成本是拼不過(guò)的,品牌化、個(gè)性化、精細化成為制造業(yè)轉型的必然方向。精細化、個(gè)性化的背后是大量創(chuàng )新。
創(chuàng )新就是顛覆嗎
“很多企業(yè)對創(chuàng )新一詞有誤解,認為創(chuàng )新就是顛覆,就是重新來(lái)過(guò)。對于制造業(yè)而言,顛覆式創(chuàng )新要冒很大風(fēng)險,創(chuàng )新的本質(zhì),就是不斷地改變,一點(diǎn)點(diǎn)改變,持續地進(jìn)行微創(chuàng )新。”樓仲平說(shuō),企業(yè)一定要深入理解創(chuàng )新的內涵,許多日本和歐洲的優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品上沒(méi)有多大創(chuàng )新,而是注重產(chǎn)品品質(zhì)和客戶(hù)體驗,同樣能做一百年。
2000年,樓仲平曾到日本奈良參觀(guān)了一家做一次性筷子的企業(yè)。這家有45年的老企業(yè)很不起眼,幾座低矮廠(chǎng)房,工人大多60歲以上,機器也不如中國同行先進(jìn)?？墒撬麄兩a(chǎn)的一次性筷子一盒5雙合人民幣6.5元,價(jià)格差不多是當時(shí)中國牡丹江出口的產(chǎn)品的120倍。
2013年,樓仲平又一次到這個(gè)工廠(chǎng),老社長(cháng)去世了,年紀大的員工也退休了,但其他一切都沒(méi)變,老機器還是那么幾臺、工位還是那么幾個(gè),產(chǎn)品一模一樣,沒(méi)有改變。
“這時(shí)候我理解了,產(chǎn)品的不同,對創(chuàng )新的要求不一樣,中國很多產(chǎn)品缺的不是創(chuàng )新,而是品質(zhì)。”樓仲平說(shuō),現在浙江很多地方高喊工業(yè)4.0,要做物聯(lián)網(wǎng),要機器換人,我說(shuō)我們即使一百年后做吸管,也不會(huì )用機器人。
“企業(yè)要追求有效創(chuàng )新。”樓仲平說(shuō)，“雙童”不需要用機器人做吸管,“雙童”只需要保持高度的個(gè)性化、高度的差異化,產(chǎn)品就能有競爭力。
轉型以10年為單位,考驗企業(yè)的恒心
“雙童”的轉型經(jīng)歷了一個(gè)漫長(cháng)而痛苦的過(guò)程。
“雙童”從2005年開(kāi)始轉型,從2006年下半年開(kāi)始出現虧損,直到2008年,“雙童”累計虧損幾百萬(wàn)元。
“不要嫌虧幾百萬(wàn)少,‘雙童’得做多少根吸管,才能掙出這幾百萬(wàn)來(lái)!”樓仲平說(shuō),企業(yè)轉型的這個(gè)過(guò)程,是一個(gè)以10年為單位的周期,這實(shí)在是考驗一個(gè)企業(yè)的恒心。
而在當時(shí)的義烏,47000平方米的廠(chǎng)房每年租金就可以達到800萬(wàn)。“雙童”把廠(chǎng)房租出去一半就可以彌補虧空?？墒敲鎸ζ拮幼鈴S(chǎng)房的提議,樓仲平始終沒(méi)松口。
“當一件事足夠重要時(shí),即使盈利并沒(méi)有達到你的預期,你仍然要堅持不懈去做它。”這是特拉斯老板艾隆·馬斯克的一句話(huà),被樓仲平一直掛在嘴上。他說(shuō),“我看到希望就在前面。”
“雙童”痛苦轉型的時(shí)期,正是義烏房地產(chǎn)業(yè)最火爆的時(shí)候。當時(shí),很多浙江老板組團炒煤、炒房,義烏不少老板把精力都投向房地產(chǎn),企業(yè)間拆借資金炒樓的現象非常普遍。2007年的一天,一位朋友請樓仲平喝茶,試圖說(shuō)服他和自己合伙投資房地產(chǎn)。
話(huà)不投機,朋友的話(huà)有點(diǎn)變味:“樓總,你真是大材小用了。以你的能力完全可以拿一塊地,三五年一兌現,你做吸管三輩子也賺不到那些錢(qián)。”樓仲平火了,一句話(huà)脫口而出:“要看你怎么理解,有些人可能一輩子的錢(qián)三五年掙了,我是慢慢地掙。”
