吸管妞導讀
中國的傳統企業(yè)發(fā)展到如今，有一個(gè)問(wèn)題已經(jīng)越來(lái)越凸顯出來(lái)，也就是企業(yè)主們常說(shuō)的二代傳承問(wèn)題。越來(lái)越多的企業(yè)面臨著(zhù)企業(yè)傳承的達摩之劍，據媒體報道，未來(lái)五年內中國企業(yè)將因此大量消亡！這不，著(zhù)名雜志《創(chuàng )業(yè)天下》重磅發(fā)布了《職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代來(lái)了？》的專(zhuān)題報道。下面，吸管妞就帶大家來(lái)看看吧！
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目前中國職業(yè)經(jīng)理人常常出現的問(wèn)題是“水土不服”
職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代來(lái)了？
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文 | 羅西
中國改革開(kāi)放已快40年了，頭幾撥創(chuàng )業(yè)興起的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)主大多已步入55-60歲年齡段。有一個(gè)問(wèn)題已經(jīng)越來(lái)越凸顯出來(lái)，也就是企業(yè)主們常說(shuō)的二代傳承問(wèn)題。前幾年就有人喊，未來(lái)10年，中國民營(yíng)企業(yè)將進(jìn)入企業(yè)接班的高峰期。有個(gè)公開(kāi)資料顯示：在我國，90%的企業(yè)主希望子女繼承自己的事業(yè)，而另一方面，82%的子女卻不愿繼承父輩的事業(yè)。
特別是現在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人正在我國企業(yè)中扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色。很多民營(yíng)企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人接班。其實(shí)，現在一些新企業(yè)，創(chuàng )始人很年輕，更不用說(shuō)到了退休年齡，就開(kāi)始把擔子交給職業(yè)經(jīng)理人。
那么，企業(yè)該選什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？人品是企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人第一要求，包括忠誠、可靠、可信；其次，是稱(chēng)職、盡責，要求職業(yè)經(jīng)理人既有能力又盡心盡責去工作；三是與業(yè)主關(guān)系要融洽穩定，穩定性很重要；此外，企業(yè)還可根據需要，設定一些特定要求，選擇職業(yè)經(jīng)理人。
企業(yè)又該到哪里去尋找職業(yè)經(jīng)理人？這可是條條大路通羅馬。有的創(chuàng )始人在自己的視野范圍內選擇，比如一同奮斗的伙伴；有的通過(guò)職業(yè)介紹機構尋找，如獵頭公司；還有是到人才市場(chǎng)去尋找，這種選人方式，中小企業(yè)較為合適，但這種方式需要當地相關(guān)組織對進(jìn)入人才市場(chǎng)的人才作出測評，供企業(yè)選擇。
選對職業(yè)經(jīng)理人可以幫助企業(yè)解決很多棘手問(wèn)題，如企業(yè)內部傳承發(fā)展問(wèn)題、沖刺業(yè)績(jì)目標、主導企業(yè)轉型等等，但是，企業(yè)應首先明確沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人是萬(wàn)能的，其不能保證解決企業(yè)存在的任何問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人有不同的能力傾向、價(jià)值觀(guān)和擅長(cháng)領(lǐng)域，如果企業(yè)決定引入職業(yè)經(jīng)理人，就一定要明確職業(yè)經(jīng)理人要幫助企業(yè)解決什么樣的問(wèn)題，只有這樣才能選對職業(yè)經(jīng)理人。
企業(yè)應根據需求慎重選擇和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，尤其是外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人。即使職業(yè)經(jīng)理人有著(zhù)耀眼的學(xué)歷和經(jīng)歷，有著(zhù)超群的能力，如果不“合宜”，也是大白菜被豬拱了。
“雙童”經(jīng)驗：持續創(chuàng )新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承
全球飲用吸管行業(yè)領(lǐng)導者“雙童吸管”的創(chuàng )始人、董事長(cháng)樓仲平，也談了這個(gè)問(wèn)題，1994年創(chuàng )辦的義烏市雙童日用品有限公司，發(fā)展道路可圈可點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng )新性與威望同行業(yè)里應是世界典范，更可貴的是，幾年前，樓仲平就成功地卸下總經(jīng)理職務(wù)，有戰略眼光、有博大胸襟，如今，一切都按他設計的預期的風(fēng)向順利地進(jìn)行著(zhù)，確實(shí)是個(gè)有智慧的企業(yè)家。
樓仲平早在5年前就想到了這個(gè)問(wèn)題，并發(fā)表了第二個(gè)“五年發(fā)展規劃”，其中提到了3個(gè)關(guān)鍵詞“持續創(chuàng )新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承。”
樓仲平坦承，“集權”不一定是傳承的死敵。目前中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍在一定程度上還不夠成熟，你過(guò)早地授權給經(jīng)理層也容易出問(wèn)題，以至于大多數老板將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全放手給職業(yè)經(jīng)理人還沒(méi)有信心。
“我不認為集權一定是傳承的死敵，各種因素的影響下，每個(gè)企業(yè)各有最優(yōu)的選擇項：傳承無(wú)定式，不能一概而論。對較大的企業(yè)來(lái)講，整體來(lái)看職業(yè)經(jīng)理人接班是最優(yōu)選，如果是一個(gè)人接班，確實(shí)會(huì )像海爾集團董事長(cháng)張瑞敏所說(shuō)，接班人‘不是神仙，沒(méi)辦法’。特別是，我們第一代企業(yè)家經(jīng)歷了從創(chuàng )立到發(fā)展、壯大的整個(gè)過(guò)程，現在的年輕人，沒(méi)有那么多經(jīng)驗，未必能承受那么大的壓力，團隊對他的黏性還不如創(chuàng )始人。這決定了他接這個(gè)攤子要比創(chuàng )始人承受的壓力更大，遇到的問(wèn)題會(huì )更多。當然，經(jīng)理人團隊接班，創(chuàng )始人肯定要放棄一部分權益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。”
2011年之前，在“雙童”，很多東西是樓仲平一個(gè)人在推動(dòng)。2011年新的團隊組建后，很多事情就從原來(lái)的自上而下變?yōu)樽韵露系耐苿?dòng)。2015年，30歲的李二橋成為總經(jīng)理。
“當時(shí)，我就明確提出，李二橋，不僅是CEO，將來(lái)干得好也可能是公司的接班人。他是農村小伙，2001年初中畢業(yè)后到‘雙童’做操作工。他是我在十五年的時(shí)間里一步步‘帶’出來(lái)的。選擇李二橋做總經(jīng)理，我是經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間考量，尤其那4年，他跟我一個(gè)辦公室，我幾乎天天在觀(guān)察、了解這個(gè)小伙子。他勤奮、踏實(shí)、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計較個(gè)人的眼前利益，這一點(diǎn)非常難能可貴，我覺(jué)得將來(lái)把企業(yè)交給這樣的人，放心。”
據悉，現在公司有二三十個(gè)中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是樓先生一個(gè)個(gè)帶出來(lái)的，“雙童”做的吸管是一個(gè)比較偏門(mén)的行業(yè)，沒(méi)有行業(yè)的通用性人才，“所以，我們基本不用空降兵。這批人是我帶出來(lái)的，就深受我的影響，在乎工作、可以放下身段，整體素質(zhì)遠超第一代管理者。這批第二代管理者培養起來(lái)后，至少打開(kāi)了‘雙童’未來(lái)二十多年企業(yè)持續發(fā)展的窗口。”
10多年來(lái)，樓仲平已經(jīng)養成習慣，“授權徹底，不會(huì )拖泥帶水。”近10多年我基本不下基層、車(chē)間，也沒(méi)有把大量時(shí)間花在生產(chǎn)和銷(xiāo)售上，我關(guān)注的是數據考核、教育引導和規則機制的建立上，從而培養團隊的自主意識，鍛煉了他們獨立解決問(wèn)題的能力，從而解放自己，打開(kāi)視野，看得更遠。
關(guān)于股權：方向很堅定，過(guò)程會(huì )很謹慎
這幾年樓仲平一直在思考“雙童”的股權問(wèn)題，“目前公司是我們夫妻100%持股。2011年提出二代傳承，就設想讓核心員工持股、所有權和經(jīng)營(yíng)權分離。當時(shí)女兒在英國，后來(lái)明確不進(jìn)入我的企業(yè)。兒子今年在英國讀大二，我一直在觀(guān)察他。我感覺(jué)，他們這代人對責任的理解跟我們是不一樣的，沒(méi)有生存危機，覺(jué)得管理企業(yè)太辛苦。在我們都如履薄冰的企業(yè)經(jīng)營(yíng)上完全指望靠子女接班，必然是有風(fēng)險的。”
隨著(zhù)年齡的增加，風(fēng)險越來(lái)越大。樓仲平考慮來(lái)考慮去，決定內部培養接班人，其中4、5個(gè)形成核心層，有的會(huì )變成股東，過(guò)程可能比較長(cháng)，但方向確立了。至于子女的定位，控股股東，或股東。如果實(shí)在沒(méi)地方去，可以到企業(yè)當執行董事。
股權方面為什么沒(méi)那么快？
“這個(gè)事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權改造方面相關(guān)的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通過(guò)5年、10年，甚至15年的時(shí)間逐步實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程中培養團隊，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢(qián)買(mǎi)。所以必須要讓核心團隊先富裕起來(lái)：先富才有股，這也需要時(shí)間。所以，這會(huì )是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。
方向很堅定、過(guò)程會(huì )很謹慎，才不會(huì )出錯：如果出錯，多方都會(huì )受傷害。因為穩健、務(wù)實(shí)，“雙童”才走到今天。“我一直堅持把事情做好，把自己的心做小，穩步發(fā)展，活著(zhù)很重要。在新老交接過(guò)程中，實(shí)現平穩發(fā)展。”
他說(shuō)，無(wú)論兒子來(lái)與不來(lái)公司，實(shí)際運營(yíng)者，都是現在的團隊。家族控股、職業(yè)經(jīng)理人接班，這是“雙童”的最優(yōu)選項，但對其他企業(yè)未必最合適。
“到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點(diǎn)的是，企業(yè)利益大于家族利益，企業(yè)好了家族自然會(huì )好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來(lái)講，企業(yè)的創(chuàng )始人總是希望企業(yè)能持續地傳承下去，而這里所指的“傳承”并非一定要子女接班，我認為這才是理性的商業(yè)思維。”
