吸管妞導語(yǔ)
近日，《商業(yè)》雜志、商界夢(mèng)想家等平臺發(fā)出了“雙童”的專(zhuān)題報道——《“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？》。此篇文章一經(jīng)發(fā)布引起了網(wǎng)易新聞、頭條號、搜狐網(wǎng)、百度新聞等各大平臺的轉發(fā)，一時(shí)間引爆網(wǎng)絡(luò )！到底是怎樣的一篇新聞引起如此大的反響，下面，吸管妞就帶大家來(lái)看看吧！
“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？
文/《商界》記者何適
飛去義烏采訪(fǎng)的當晚，遇到了雷暴天氣，對沖的氣流令飛機顛簸不已，在義烏上空盤(pán)旋許久。
空姐提醒飛機行將降落，打開(kāi)遮光板，雙童吸管四個(gè)大字映入眼簾，黑夜模糊了工廠(chǎng)大樓的輪廓，只有樓頂的巨型logo泛著(zhù)幽幽的紅光，溫暖，炫目。
這是一則無(wú)聲的廣告，這很樓仲平，一個(gè)低調、精明，卻又無(wú)法忽視的義烏商人。
“我希望外界把我看成一個(gè)儒商，而不是一個(gè)土豪。我也不愿意頂著(zhù)‘吸管大王’的頭銜四處招搖，我更想談一下‘雙童’這兩年遭遇的天花板、困境和反思?！睒侵倨椒隽艘幌卵坨R，有些搶白地開(kāi)場(chǎng)。
當記者試圖追問(wèn)“雙童”的過(guò)往時(shí)，他索性截斷了話(huà)頭，“過(guò)去的東西，它的標桿意義不大，只能說(shuō)明我們以前做對了事，走對了路，不能說(shuō)明我們有多厲害、多能干，在那個(gè)時(shí)代下，我們用客觀(guān)的規律、科學(xué)的手段在這十幾年做了正確的事。但是進(jìn)一步的挑戰恰恰在2015年之后的現階段?！?/span>
6月31日，跟了樓仲平21年的銷(xiāo)售部經(jīng)理朱芳珍離職，至此，所有跟著(zhù)他打江山的老團隊全部離開(kāi)了“雙童”，公司新組建的核心管理層沒(méi)有超過(guò)35歲的成員，除了他自己。
然而，樓仲平，似乎也做好了離開(kāi)的準備。
匆匆過(guò)客，是他對于企業(yè)和個(gè)體關(guān)系最本源性的解讀，“如果‘雙童’能做到五十年、一百年，每一個(gè)人都不要把這個(gè)企業(yè)看成是自己的家，這是事業(yè)的追求，是一份工作?！p童’本質(zhì)上來(lái)講就是解決更多人生存、生活的一個(gè)平臺?！?/span>
所以他尊重兒子的選擇，不強求下一代接班，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或許能帶領(lǐng)‘雙童’走得更遠，“家族控股就可以了，只有企業(yè)發(fā)展好了，家族才會(huì )獲益?！?/span>
23年，把一個(gè)生產(chǎn)吸管的家庭式作坊做成行業(yè)龍頭企業(yè)的樓仲平，對權力并沒(méi)有過(guò)多的留戀……
“雙童”：我的前半生
盡管樓仲平一再拒絕重提昔日的輝煌，仍舊免不了在閑談的間隙感慨創(chuàng )業(yè)之初的不易。
1994年4月5日，樓仲平夫妻在福田鄉寺后盛村租用了兩間普通民房作為生產(chǎn)場(chǎng)地，邁出了吸管創(chuàng )業(yè)的第一步。妻子主管生產(chǎn)，父親幫忙管賬，樓仲平負責銷(xiāo)售，舉家上陣的家族生意，是義烏市場(chǎng)發(fā)軔之處幾乎所有企業(yè)的雛形。
那一年，樓仲平29歲。此前的十五年間，他赴江西雞毛換糖，挑著(zhù)貨郎擔走南闖北，當過(guò)“倒爺”，搞過(guò)養殖，先后做過(guò)21個(gè)行當。
“說(shuō)實(shí)在的，做吸管也是我‘踩著(zhù)西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’順勢而作的選擇?！比缃?，即便“雙童”成為行業(yè)里的佼佼者，樓仲平也反復告誡后來(lái)者不要選擇這個(gè)行當。
“吸管稱(chēng)得上義烏甚至是世界上最難做的產(chǎn)品，因為這個(gè)產(chǎn)品在使用過(guò)程中根本沒(méi)有訴求，一根吸管而已，要什么品牌。一旦消費者沒(méi)有訴求，商家是很難的，因為你沒(méi)有導入點(diǎn)，你不知道顧客需要什么，你不知道你的品牌傳播、你的廣告效益應該傳導到哪個(gè)環(huán)節，這個(gè)是最可怕的。如果有選擇，一定不要選擇這類(lèi)產(chǎn)品，贈品和送品是最難做事業(yè)的產(chǎn)品?！?/span>
90年代的義烏，類(lèi)似的小規模吸管廠(chǎng)已經(jīng)達二三十家之多，野蠻生長(cháng)的吸管行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重，生產(chǎn)的大多是最低端的大路產(chǎn)品，沒(méi)有質(zhì)量觀(guān)念，更沒(méi)有品牌觀(guān)念，大家賺的都是辛苦錢(qián)。
半路出家的樓仲平意識到，要出頭，必須走差異化競爭的路子。
95年注冊“雙童”商標，97年以后堅持走品牌化和高端化發(fā)展，98年以后不再以義烏市場(chǎng)作為發(fā)展平臺，而是走向超市和國際市場(chǎng)。當亞洲金融危機席卷國內，吸管行業(yè)面臨第一次大洗牌，“雙童”基于品牌優(yōu)勢和外貿為主的業(yè)務(wù)結構，不僅沒(méi)有受到?jīng)_擊，反而趁勢收購了十多家吸管生產(chǎn)企業(yè)，迅速擴張企業(yè)規模。
2001年，“雙童”問(wèn)鼎全球最大吸管廠(chǎng)商，沃爾瑪、DollarTree赫然出現在客戶(hù)名單之中。光鮮的出口業(yè)績(jì)背后暗流涌動(dòng)，客大欺店，“雙童”毫無(wú)還價(jià)之力，利潤被擠壓到所剩無(wú)幾。
“我當時(shí)只有一個(gè)原則，如果1個(gè)大客戶(hù)頂10個(gè)小客戶(hù)，我為什么不去找10個(gè)小客戶(hù)來(lái)做生意呢?大客戶(hù)他說(shuō)了算，小客戶(hù)我們能商量?！?/span>2003年，樓仲平壯士斷腕，確立小客戶(hù)原則，逃離沃爾瑪，退出了利潤微薄的美國市場(chǎng)。
與此同時(shí)，“雙童”把目光投向了利潤空間更大的日本，對衛生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
“2003年，我們著(zhù)手開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)，聯(lián)系了很長(cháng)時(shí)間，終于找到了一家大客戶(hù)，同意先來(lái)驗廠(chǎng)。當時(shí)‘雙童’是租的廠(chǎng)房，全廠(chǎng)上下把里里外外每臺機器刷了一遍油漆，地面、屋頂都收拾干凈妥當。結果，客戶(hù)來(lái)了，上了個(gè)洗手間就走了，連車(chē)間都沒(méi)有進(jìn)去?！彪S行的日本翻譯告訴樓仲平，“你們那么臟，人家就不看了?！?/span>
幾番溝通解釋?zhuān)貌蝗菀缀炗喌谝环萦唵?。六個(gè)集裝箱運到日本，客人卻投訴里面發(fā)現一根頭發(fā)，采購商要求全檢。但全檢的費用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷(xiāo)毀，還額外支付了17000美金的銷(xiāo)毀費。
緊接著(zhù)，樓仲平將還未出港的兩個(gè)集裝箱從寧波港運回“雙童”，當著(zhù)所有員工的面，一把火全部燒掉。
“海爾的冰箱是張瑞敏砸出來(lái)的，‘雙童’的吸管是樓仲平燒出來(lái)的!”
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過(guò)任何質(zhì)量投訴。
不能承受的吸管之重？
做吸管，一切盡在毫厘之間。
樓仲平曾經(jīng)算過(guò)一筆賬：“一根吸管平均銷(xiāo)售價(jià)在8厘錢(qián)，刨除原料成本50%，勞動(dòng)力成本15%～20%，設備折舊、物流等費用20%多，最后的純利潤只有大約10%。也就是說(shuō)，生產(chǎn)一根吸管我們只能賺8毫錢(qián)，也就是0.0008元?！?/span>
0.0008元，越來(lái)越難賺了。
樓仲平開(kāi)始求變。2011年春天，他任命27歲的李二橋做副廠(chǎng)長(cháng)，一個(gè)躍躍欲試的改革者。
“取消對工人的罰款規定，代以對優(yōu)秀表現給予鼓勵和表?yè)P;強調技術(shù)人員的工作職能，要求他們全力配合車(chē)間生產(chǎn);鼓勵員工給管理人員打分……”
強調技術(shù)，重視員工，觸怒了以經(jīng)驗自居老一輩管理層，一些人在公開(kāi)場(chǎng)合揶揄反對，另一些人暗自消極怠工。新老團隊的激烈交鋒，令“雙童”出現了有史以來(lái)最大幅度的衰退，2012年1月到11月，雙童的銷(xiāo)量下降了11.7%。
“‘雙童’一批批地招不到人，招來(lái)了又走，招來(lái)了又走……”憶起那段艱難的歷史，這個(gè)滔滔不絕的小個(gè)子男人，瞇起眼睛，停頓了些許。
在他的支持下，以李二橋為首的年輕團隊完全接管了“雙童”。在新任管理層的第一次集體亮相會(huì )上，樓仲平直言，“你們不要覺(jué)得我對你們好！老團隊的今天也有可能就是你們的明天，如果你們若干年之后，像今天的他們一樣，我也會(huì )用同樣的方式對待你們?！?/span>
對于那些已經(jīng)退出歷史舞臺的“老臣”，他從來(lái)只論功過(guò)，不曾言對錯。 
“雙童”開(kāi)始回歸正軌。2012年11-12月，僅兩個(gè)月銷(xiāo)量就增長(cháng)了27%，2013年更是實(shí)現了從未有過(guò)的增長(cháng)，漲幅高達22.5%。
新團隊帶來(lái)的變化喜人，但是好景不長(cháng)，2015年增幅下降到10.07%，還保持著(zhù)兩位數，2016年下降到5.7%，到了今年的1-6月份，出現了負增長(cháng)，樓仲平有些急了。
“2015年，“雙童”盡了一切的努力要保持以前的增速，但是難以做到。我開(kāi)始思考，為什么團隊重組了，為什么大家都齊心了，為什么管理各個(gè)方面都上來(lái)了，為什么增長(cháng)反而下降了?”
焦慮、迷茫、探索、突圍，是樓仲平近兩年來(lái)的常態(tài)。就在“雙童”的周?chē)?，越?lái)越多的中小企業(yè)家放棄了思考，選擇逃離制造業(yè)，遣散員工，取締生產(chǎn)，出租廠(chǎng)房，靠百萬(wàn)租金瀟灑度日。
根據“義烏購”從2014年9月至2016年8月的數據，義烏商貿城平均每個(gè)月有1039個(gè)店鋪關(guān)閉，鑒于同時(shí)期新開(kāi)店鋪不到700個(gè)，截至2016年前八個(gè)月，商貿城店鋪總數比兩年前減少了8000家。
關(guān)店潮、倒閉潮正在全國范圍內蔓延，從華北的中關(guān)村電子商城，到華南的華強北商業(yè)區，再到華東的義烏國際商貿城，這些傳統的線(xiàn)下商品集散地正在遭遇不同程度的挑戰與危機。
“上帝要懲罰誰(shuí)，就讓他去做制造業(yè)好了?！边@句流傳在制造業(yè)老板圈子里的口頭禪，暴露出中國正在經(jīng)歷著(zhù)人口紅利喪失、成本急劇提升之后的制造業(yè)寒冬，“雙童”也不例外。
屢戰屢敗，屢敗屢退，屢退屢轉，屢轉屢升。
這十六個(gè)字源于一個(gè)媒體人對“雙童”模式的解讀，深得樓仲平的認可。在別的企業(yè)紛紛敗退之際，“雙童”開(kāi)始尋求轉機——擴大規模，打造“雙童”2.0?！暗诙S(chǎng)要實(shí)現高度機器化，把勞動(dòng)力成本壓縮到20%以?xún)?，唯有這樣雙童才能繼續生存下去?！?/span>
樓仲平花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)下了隔壁一塊18畝的地，準備投入資金建二期廠(chǎng)房。52歲的樓仲平，又開(kāi)始沒(méi)日沒(méi)夜地爬格子畫(huà)圖紙了。
跑得了的曹德旺，跑不了的樓仲平
企業(yè)不好如山倒。在制造業(yè)浸淫了二十多年的樓仲平，深有感觸。
在慣常的媒體報道中，粉飾之辭太多，反思之作太少，樓仲平想要發(fā)出不一樣的聲音。
近兩年來(lái)，他幾乎每周都有一兩天在大專(zhuān)院校講課，還兼職了許多學(xué)校的客座教授，“看起來(lái)我們做一根吸管，是一個(gè)很小的企業(yè)，談?wù)摰暮芏鄦?wèn)題顯得虛無(wú)縹緲，但實(shí)際上我們確實(shí)面臨著(zhù)這樣一個(gè)轉型的問(wèn)題?！?/span>
樓仲平認為，在這個(gè)轉型的當口，中國的制造業(yè)面臨兩個(gè)選擇。
第一個(gè)是產(chǎn)業(yè)轉移。產(chǎn)業(yè)轉移是有條件的，不是每家企業(yè)都可以實(shí)現，這和行業(yè)有關(guān)，和企業(yè)的體量有關(guān)。大的企業(yè)例如華為、中興，可以轉移到印度、孟加拉、東南亞，但像雙童這樣高度依賴(lài)義烏小商品產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉移到國外難以為繼。
第二個(gè)是適應高成本。勞動(dòng)力、稅收、社會(huì )要素成本持續上漲，企業(yè)必須要掙錢(qián)才有活路。在保持原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上，適應不斷提高的成本，如何讓自己盈利?
“曹德旺的產(chǎn)業(yè)可以轉移到美國，我們的產(chǎn)業(yè)到美國死路一條?！迸懿涣说臉侵倨?，把“保持高速增長(cháng)”六個(gè)字寫(xiě)進(jìn)了雙童接下來(lái)的五年規劃之中。
2003年，小客戶(hù)原則是做減法；如今，“雙童”2.0是在做加法。加減之中，是樓仲平力求差異化的商業(yè)邏輯。
“我們現在原有的老路——高端路線(xiàn)已經(jīng)遇到了瓶頸。所以新的工廠(chǎng)未必是高端，會(huì )回歸到基礎產(chǎn)品，會(huì )回歸到市場(chǎng)占有量更廣泛的產(chǎn)品上去，也就是原來(lái)所謂幾厘錢(qián)的客戶(hù)，例如肯德基、麥當勞，我們都會(huì )重新去做?！?/span>
“那你會(huì )不會(huì )擔心‘雙童’重蹈客大欺店的覆轍?”
記者話(huà)音未落，樓仲平笑著(zhù)打斷，“不會(huì )，因為我們是‘雙童’，已經(jīng)不再是當年為沃爾瑪做配套生產(chǎn)的無(wú)名之輩……”
