吸管妞導讀
在義烏，小商品的門(mén)檻低，不起眼，吸管更是典型的“低、小、散、弱”邊緣產(chǎn)品。但雙童吸管卻能把一種隨處可見(jiàn)的小商品在義烏市場(chǎng)上做到脫穎而出，把不可能做到了可能！到底是有什么力量在支撐呢？這也是許多媒體來(lái)到“雙童”探秘的原因之一。
對此，吸管妞將從今天開(kāi)始推出關(guān)于《揭秘“雙童”經(jīng)營(yíng)戰略》的系列文章。今天，吸管妞和大家分享第一篇：
《“雙童”小客戶(hù)經(jīng)營(yíng)戰略》
許多人都知道“雙童”有一個(gè)被收錄到清華、浙大等大學(xué)MBA教材的經(jīng)營(yíng)戰略，叫做“小客戶(hù)原則”。這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰略指導“雙童”走出了企業(yè)“大而不強、薄利多銷(xiāo)”的發(fā)展瓶頸，從而牢牢占據吸管行業(yè)領(lǐng)導者的地位。那么，這個(gè)戰略是如何提出的呢？ 
2003年之前的“雙童”，和義烏的許多企業(yè)一樣，不斷追求全球最“大”，傾向接外貿大單，外貿的比重一度達到了百分之八九十。在這樣的情況下，外貿占比過(guò)大，國內根本供不出貨。當時(shí)的外貿大客戶(hù)量非常大，往往一個(gè)單子就是幾十個(gè)貨柜，接下來(lái)后公司 3-5個(gè)月需要專(zhuān)注做它的單子，無(wú)暇應接別的中小客戶(hù)。樓仲平坦言：一開(kāi)始接到大單子時(shí)是非常興奮的，因為美國的一兩個(gè)大客戶(hù)幾乎就可以包下“雙童”全年的銷(xiāo)售了，不用滿(mǎn)世界去找訂單做。
然而，我們也體會(huì )到了大訂單對價(jià)格的敏感度很高。每次接單時(shí)，要么進(jìn)行統一招標，價(jià)低者得，要么每次下單必須降價(jià)，訂單才不會(huì )流失。這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤空間不僅越來(lái)越小，而且喪失了主動(dòng)權。對于一個(gè)幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果只靠一個(gè)訂單，就跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒(méi)什么區別了。 
2003年之后，基于當時(shí)企業(yè)界盲目的國際化浪潮，樓仲平開(kāi)始反思原有的商業(yè)模式，逐漸放棄了原先低價(jià)貼牌加工的外貿“大客戶(hù)”，并基于“雙童”品牌的塑造，提出了“兩條腿走路”戰略：公司明確要求銷(xiāo)售部門(mén)逐漸將主力市場(chǎng)轉移到國內市場(chǎng)，小部分轉移到日本和歐洲市場(chǎng)，向品牌化、個(gè)性化、精細化轉變，這樣一來(lái)，避免了完全靠出口而帶來(lái)的市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險。
同時(shí)，“雙童”也利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，先后投入數千萬(wàn)資金用于“雙童”品牌的塑造和國內市場(chǎng)的渠道建設，持續尋找如酒店、夜總會(huì )、KTV、咖啡廳等中高端消費場(chǎng)所的小訂單，爭取到了大量原被傳統制造企業(yè)忽視的小客戶(hù)群體。這種“敢于舍棄、取舍有度”的經(jīng)營(yíng)理念，使“雙童”有效地降低了部分客戶(hù)過(guò)于集中所帶來(lái)的企業(yè)風(fēng)險，牢牢掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權！
當然，這并不意味著(zhù)“雙童”要把所有大訂單都拒之門(mén)外，而是有選擇地接受一些有合理利潤的長(cháng)期訂單。在“雙童”的生產(chǎn)線(xiàn)上，既可以生產(chǎn)出三五箱的訂單，也能生產(chǎn)出20個(gè)貨柜的大單。接單時(shí)，不要只關(guān)注客戶(hù)的體量，一定要關(guān)注它能給企業(yè)帶來(lái)的增值。
如今，在“雙童”的內銷(xiāo)市場(chǎng)中，商超銷(xiāo)售占30%，個(gè)性化定制產(chǎn)品占30%，其余40%則是小客戶(hù)銷(xiāo)售。據統計，“雙童”的小客戶(hù)總量已達到了12000多家，這些寶貴的客戶(hù)客觀(guān)上與“雙童”一直發(fā)生著(zhù)動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的貿易關(guān)系。有些靜態(tài)客戶(hù)可能一兩年才拿一次貨，一次拿幾箱產(chǎn)品。但在“雙童”看來(lái)，它們都是寶貴的客戶(hù)。正是因為訂單額不大，對產(chǎn)品有個(gè)性化要求，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而再去找其他企業(yè)，從而形成巨大的長(cháng)尾效應，通過(guò)訂單的積累，長(cháng)期為企業(yè)創(chuàng )造著(zhù)價(jià)值。
更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，這些小客戶(hù)也促發(fā)了“雙童”的產(chǎn)品創(chuàng )新?，F在，大量的中小商超、咖啡館、會(huì )所、酒吧、KTV成為“雙童”的客戶(hù)，幾萬(wàn)家客戶(hù)對產(chǎn)品的要求各不一樣，從某種意義上說(shuō)，從“雙童”制定小客戶(hù)原則時(shí)，事實(shí)上就開(kāi)始了如今才在制造業(yè)流行的“個(gè)性化、小批量、定制生產(chǎn)”了。
另一方面，“雙童”每天生產(chǎn)的20噸吸管要發(fā)往全國，如何能讓物流成本降到最低？義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線(xiàn)路，這些線(xiàn)路是高度競爭的，甚至達到白熱化，“雙童”從合作物流單位那里能夠拿到很低的價(jià)格?！半p童”之所以能夠堅持小客戶(hù)原則，很大程度上也得益于義烏高度發(fā)達的物流配套。
“雙童”生產(chǎn)的吸管運往全國各地
總結
通過(guò)實(shí)施“小客戶(hù)原則”戰略，“雙童”在客戶(hù)數量提高的同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大大下降，從而掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權，促進(jìn)了企業(yè)的研發(fā)創(chuàng )新能力，帶動(dòng)了“雙童”品牌的不斷提升！
吸管妞想讓大家明白，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是為了實(shí)現企業(yè)自身最大的商業(yè)價(jià)值。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，顧客過(guò)大會(huì )給企業(yè)帶來(lái)波動(dòng)和風(fēng)險，因此企業(yè)一定要有自身的話(huà)語(yǔ)權和經(jīng)營(yíng)控制權，才能穩步地發(fā)展！親，你明白了嗎？
