吸管妞導讀
在傳統的認知當中，類(lèi)似于塑料吸管這樣的產(chǎn)品門(mén)檻低，不起眼，是典型的“低、小、散、弱”傳統邊緣產(chǎn)品。但“雙童”卻把大家都認為不值得去做的這樣一種產(chǎn)品做到了全球行業(yè)領(lǐng)先，做到了產(chǎn)業(yè)鏈頂端，把一般人認為的不可能做到了可能！到底是有什么力量在支撐呢？
對此，吸管妞推出了關(guān)于《揭秘“雙童”經(jīng)營(yíng)戰略》的系列文章。
今天，吸管妞和大家分享第四篇：
“環(huán)境巨變”下雙童被迫轉型
在全球化背景下，商業(yè)形式發(fā)生了巨變，原有的商業(yè)認知面臨著(zhù)顛覆和瓦解。商業(yè)競爭“價(jià)值鏈”逐漸從“規模型”向“價(jià)值型”轉變，成本已經(jīng)不再是制造業(yè)的核心優(yōu)勢，品牌、研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)等要素的作用愈加凸顯……
認知到這樣的趨勢，“雙童”在有限的資源條件下，通過(guò)持續創(chuàng )新的方式促進(jìn)了企業(yè)的轉型升級，形成企業(yè)獨特的核心競爭優(yōu)勢。今天，吸管妞就和大家分享“雙童”創(chuàng )新發(fā)展之路！
1
“雙童”五年發(fā)展規劃
“雙童”在發(fā)展初期，樓仲平意識到創(chuàng )新才能推動(dòng)企業(yè)的持續發(fā)展。2005年，“雙童”發(fā)布了第一個(gè)五年發(fā)展規劃，其中就提到了“創(chuàng )新提升”的關(guān)鍵詞，明確把企業(yè)科技創(chuàng )新作為未來(lái)發(fā)展的重要工作。
2011年9月，“雙童”又提出了第二個(gè)五年發(fā)展規劃，其中也提出了“持續創(chuàng )新”的關(guān)鍵詞，提高新品產(chǎn)出、提高新品比例、獲取知識產(chǎn)權，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng )新工作。
“雙童”通過(guò)歷次變革與創(chuàng )新，成功擺脫了薄利多銷(xiāo)的粗放經(jīng)營(yíng)，把一根吸管做到了“黃金價(jià)值”，成功改變了大家對吸管行業(yè) “低、小、散、弱”的傳統認知。同時(shí)“雙童”也成功從一家傳統制造型企業(yè)，逐漸轉型成一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新企業(yè)！
2
吸管不僅僅用來(lái)喝飲料了
在創(chuàng )新之路初期，由于當時(shí)條件所限，“雙童”不僅沒(méi)有實(shí)驗室，更沒(méi)有專(zhuān)業(yè)研發(fā)團隊。為了邁出企業(yè)創(chuàng )新第一步，“雙童”樓仲平大門(mén)不出二門(mén)不邁，連續三個(gè)月未曾踏出公司一步，通過(guò)深刻的思考，他從零開(kāi)始撰寫(xiě)“吸管除了喝飲料還能干什么”，從而開(kāi)發(fā)出了風(fēng)車(chē)吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自動(dòng)盒等幾十個(gè)產(chǎn)品，并申請了發(fā)明專(zhuān)利和實(shí)用新型專(zhuān)利。
2009年10月，“雙童”第一批37項專(zhuān)利順利通過(guò)，主要研發(fā)人員之一的樓仲平也終于松了一口氣。有了這些專(zhuān)利之后，“雙童”的研發(fā)工作開(kāi)始實(shí)施商業(yè)化開(kāi)發(fā)，通過(guò)對專(zhuān)利進(jìn)行轉化并設計開(kāi)模，最終形成產(chǎn)品推向市場(chǎng)形成銷(xiāo)量。
2006年，“雙童”開(kāi)發(fā)的藝術(shù)吸管，原先是手工操作，“雙童”通過(guò)四年的努力研發(fā)機器設備，并開(kāi)發(fā)出了全自動(dòng)生產(chǎn)流水線(xiàn)，在2009年5月實(shí)現量產(chǎn)，投入生產(chǎn)。截止到目前，“雙童”的藝術(shù)吸管占有了國內市場(chǎng)的半邊江山，實(shí)現了“雙童”近1/4的產(chǎn)值。除此之外，“雙童”還研發(fā)了愛(ài)心吸管、眼鏡吸管等創(chuàng )新吸管，在市場(chǎng)上引發(fā)了極大的關(guān)注，塑造了品類(lèi)多樣、敢于創(chuàng )新的企業(yè)品牌。至此，吸管不僅僅用來(lái)喝飲料了！
3
企業(yè)創(chuàng )新是全員參與的組織行為
隨著(zhù)創(chuàng )新工作漸漸打開(kāi)局面，“雙童”決定投入更大資源來(lái)組建研發(fā)部門(mén)，強化企業(yè)創(chuàng )新工作。從2009年開(kāi)始，“雙童”組建了以樓仲平為組長(cháng)、企業(yè)核心管理層兼任組員的研發(fā)小組，引進(jìn)兩個(gè)工業(yè)設計人員進(jìn)行創(chuàng )新產(chǎn)品的圖紙設計和工序推進(jìn)工作，從而逐漸形成了規范化的企業(yè)低成本研發(fā)創(chuàng )新。
在企業(yè)創(chuàng )新工作取得一定成效之后，“雙童”沒(méi)有滿(mǎn)足于現有的成績(jì)，反而更加明確重視以創(chuàng )新作為推動(dòng)企業(yè)轉型的變革方向。從2011年開(kāi)始，“雙童”成立了時(shí)任董事長(cháng)助理的李二橋為組長(cháng)的研發(fā)小組，逐漸引進(jìn)了一批工業(yè)設計員和七八個(gè)高級工程師，建立了吸管行業(yè)的研發(fā)中心和吸管產(chǎn)品的實(shí)驗室，購置專(zhuān)業(yè)的研發(fā)設備，加大力度推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)改造和設備研發(fā)，引導全員參與到創(chuàng )新工作中來(lái)，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )意、信息篩選、概念成型、產(chǎn)品研發(fā)、設計制造、商業(yè)推廣等環(huán)節，形成了“雙童”規范的創(chuàng )新研發(fā)工作流程。
除此之外，“雙童”動(dòng)員內部全體員工進(jìn)行思維創(chuàng )新，在公司舉行吸管創(chuàng )新大賽。在大賽中，員工們提交的作品在外觀(guān)上的創(chuàng )新、功能及使用方式創(chuàng )新都十分吸人眼球，也進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)的創(chuàng )新工作。另一方面，在內部協(xié)作取得一定成果后，“雙童”陸續與浙江師范大學(xué)、北京服裝大學(xué)、中國塑料工業(yè)研究所等機構建立長(cháng)期合作，從而逐步了形成規范的創(chuàng )意引導、征集、篩選、評價(jià)、激勵、開(kāi)發(fā)和商業(yè)推廣等創(chuàng )新工作機制，逐漸形成了規范的研發(fā)性低成本創(chuàng )新之路！
通過(guò)以上創(chuàng )新工作，“雙童”逐漸促進(jìn)和推動(dòng)了整個(gè)吸管行業(yè)的發(fā)展，提升了全球吸管行業(yè)整體發(fā)展水平。目前，“雙童”擁有150多項專(zhuān)利，掌握了全球吸管行業(yè)2/3多的專(zhuān)利，還主導制定了行業(yè)的標準、國家標準以及ISO國際標準，全球吸管行業(yè)標準的起草數據和條文規則均來(lái)源于“雙童”的貢獻，緊緊把握住行業(yè)的脈搏！
4
互聯(lián)網(wǎng)巨變下推動(dòng)“組織變革”
除了在產(chǎn)品和團隊方面的創(chuàng )新之外，基于時(shí)代的改變和挑戰，“雙童”開(kāi)始進(jìn)行組織變革。
公司創(chuàng )辦初期聘任部分原國營(yíng)企業(yè)的下崗管理層，這些人客觀(guān)上在企業(yè)發(fā)展中做出了巨大的貢獻。但2010年前后，其中的大部分管理層逐漸出現了“認知時(shí)間軸瓶頸”，他們完全憑經(jīng)驗用老方法解決新問(wèn)題，拒絕接受和應用新興事物，團隊的成長(cháng)遇到了瓶頸。因此，“雙童”決定重新梳理團隊，在2011年發(fā)布了第三個(gè)《企業(yè)五年發(fā)展規劃》，明確“再造經(jīng)理人”計劃，明確領(lǐng)導層更替：選拔培養年輕領(lǐng)導層、重要崗位領(lǐng)導年輕化、明確實(shí)施股份制改革，慢慢解決管理層老化問(wèn)題！重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學(xué)歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
在團隊重塑之后，為了提高團隊溝通效率。“雙童”從2015年開(kāi)始，對原有組織形式進(jìn)行思考、實(shí)踐和探索，逐漸打破行政管理籬笆，通過(guò)平等、透明、開(kāi)放的辦公環(huán)境，消除部門(mén)之間的隔閡，實(shí)施目標管理和層級開(kāi)放，弱化上下級關(guān)系，自主開(kāi)展周會(huì )等跨部門(mén)溝通探討，提升部門(mén)工作效率。同時(shí)，實(shí)施事務(wù)性權力下放，大家以解決事務(wù)為核心，讓權力隨事務(wù)轉移，誰(shuí)主事、誰(shuí)規劃；誰(shuí)負責、誰(shuí)召集；誰(shuí)承擔、誰(shuí)受益，一切以工作結果為導向。這種從思維到組織結構的創(chuàng )新工作方式，實(shí)現了跨部門(mén)互通互聯(lián)、共同探討，大大提升了企業(yè)工作效率！
激活組織的同時(shí)，“雙童”也在激活個(gè)體上絞盡腦汁，不斷設置“新獎勵”。公司從2004年開(kāi)始逐漸推行全方位崗位考核、內部創(chuàng )新提成、內部創(chuàng )業(yè)提成、劃小單元獨立核算、部分板塊實(shí)行事業(yè)部承包等業(yè)務(wù)合作，不斷變換著(zhù)獎勵的形式。同時(shí)，股份合伙、業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙等“合伙激勵” 方式已成為組織與核心價(jià)值型人才需要思考遠景方向，從而讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，以?shí)現組織關(guān)系的共同創(chuàng )造和分享！
另一方面，自2014年開(kāi)始，“雙童”基于新生代員工的價(jià)值訴求開(kāi)展全方位組織變革，實(shí)施雇傭關(guān)系向合作關(guān)系轉變，打破崗位大鍋飯，實(shí)施全方位組織變革工作。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施徹底改組，部門(mén)業(yè)績(jì)承包、實(shí)施增量激勵、劃小單元責任到人，加大業(yè)績(jì)增量考核提成。通過(guò)這種方式，使所有員工和組織的目標長(cháng)遠契合、共同生長(cháng)、共享價(jià)值創(chuàng )造的有效延伸。
總結
在創(chuàng )新發(fā)展過(guò)程中，“雙童”打破了傳統的思維模式，不斷推動(dòng)組織變革，通過(guò)認知積累不斷轉變，加大企業(yè)創(chuàng )新投入，實(shí)現了企業(yè)資源產(chǎn)出效率的最大化，開(kāi)創(chuàng )了中小企業(yè)低成本創(chuàng )新的發(fā)展模式！
所以，環(huán)境在變，人也在變，改變不了環(huán)境，就改變自己。唯有改變才能生存。企業(yè)沒(méi)有所謂的成功，只有不斷地成長(cháng)，淘汰你的不一定是新技術(shù)，而是你的舊思維！不管是經(jīng)營(yíng)什么企業(yè)、制造什么產(chǎn)品，都應該打破傳統的思維模式，積極主動(dòng)地參與到創(chuàng )新工作當中！親，你明白了嗎？
