2020年4月2日，“雙童”推動(dòng)企業(yè)第二波改革活動(dòng)，提出“組織效率已成雙童生死劫”！在改革動(dòng)員大會(huì )中，樓仲平一再強調：“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家！”
實(shí)際上，這句話(huà)早在去年8月企業(yè)發(fā)動(dòng)第一次重大改革時(shí)就被提出，并持續作為企業(yè)的重點(diǎn)宣傳標語(yǔ)。接下來(lái)，吸管妞將對這句話(huà)進(jìn)行重點(diǎn)剖析，讓大家明白為何“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家”。
01
“雙童”不是你的家
2003年，“雙童”基于人性的需求，突破傳統管理理論的教條，建立以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
在“雙童”，我們給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，并為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。
為了讓員工全身心投入工作中，不再擔憂(yōu)夫妻兩地分居、留守兒童等問(wèn)題，“雙童”也鼓勵價(jià)值型員工把家屬接到公司就住，最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂(yōu)，形成濃厚的“家文化”氛圍！
但在打造“家文化”過(guò)程中，我們發(fā)現“雙童”原有家文化現象下，群體容易陷入到情感之中，員工會(huì )認為公司基于人性的付出是理所當然，容易出現人際關(guān)系復雜化、小圈子，血緣關(guān)系的紐帶，從而容易忽視“以?shī)^斗者為本”。
在這樣的環(huán)境趨勢下，“雙童”的部分核心員工只顧眼前，不看將來(lái)，層級觀(guān)念根深蒂固，喜歡用老辦法來(lái)解決新問(wèn)題，形成思維定式后抑制了組織成員的突破和創(chuàng )新，導致一定程度上的大鍋飯混日子！
所以，“雙童”在倡導家文化的同時(shí)，提出了“雙童不是我的家”觀(guān)點(diǎn)，提倡“以?shī)^斗者為本”，以此來(lái)提升組織效率！
02
沒(méi)有“動(dòng)力”請回家
理解了“雙童不是我的家”，接下來(lái)讓我們來(lái)深度理解下半句話(huà)——“沒(méi)有動(dòng)力請回家”。首先，讓我們來(lái)看看哪些行為屬于沒(méi)有“動(dòng)力”：
o 沒(méi)有任何危機感，長(cháng)時(shí)間不學(xué)習、不精進(jìn)、不成長(cháng)、磨洋工、混日子，做一天和尚撞一天鐘。
o “草根習性”難改：沒(méi)有職業(yè)規劃、沒(méi)有長(cháng)遠打算，凡事得過(guò)且過(guò)、拍腦袋做事，職業(yè)素養始終沒(méi)有提高。
o 只顧眼前、不看將來(lái)、只看自己、不管他人，排斥協(xié)作，博弈心態(tài)十分嚴重，沒(méi)有建立正確的團隊價(jià)值觀(guān)。
o 出現不擔當、不作為、責任相互推諉，找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
o 形成“思維定式”和“組織慣性”，仍然用老辦法來(lái)解決現在的問(wèn)題。
o 習慣于做眼前的事，做簡(jiǎn)單的事，做吩咐的事，缺乏主動(dòng)解決問(wèn)題的能力。……
這樣的風(fēng)氣一旦形成，原來(lái)的“好人”也變成“壞人”！這種氛圍一旦形成，“雙童”想做事的員工也做不了事。接下來(lái)，如果出現上述“沒(méi)有動(dòng)力”的行為，無(wú)論是何崗位的“雙童”員工都將時(shí)刻面臨“回家”的風(fēng)險！
同時(shí)，“雙童”今年盡管業(yè)務(wù)訂單全線(xiàn)告急，但是“雙童”依然高調宣布逆勢加薪，明確給所有車(chē)間管理崗位加薪30%，從而引進(jìn)外部?jì)?yōu)秀的生產(chǎn)管理人才，形成倒逼機制，推動(dòng)崗位競爭，解決組織效率低下、團隊老化的問(wèn)題，實(shí)現優(yōu)勝劣汰，從而讓用心做事的人得益，讓追求結果的奮斗者得到彰顯，推動(dòng)組織效率的快速提升，讓企業(yè)好好的“活下去”！
我們時(shí)刻提醒員工：“你的效率就是公司的效率，公司不是你的家，公司是講創(chuàng )造與奉獻的，如果你沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值，你就可能被淘汰。”
