2020年4月2日,“雙童”推動(dòng)企業(yè)第二波改革活動(dòng),提出“組織效率已成雙童生死劫”!在改革動(dòng)員大會(huì )中,樓仲平一再強調:“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家!”
實(shí)際上,這句話(huà)早在去年8月企業(yè)發(fā)動(dòng)第一次重大改革時(shí)就被提出,并持續作為企業(yè)的重點(diǎn)宣傳標語(yǔ)。接下來(lái),吸管妞將對這句話(huà)進(jìn)行重點(diǎn)剖析,讓大家明白為何“‘雙童’不是你的家、沒(méi)有‘動(dòng)力’請回家”。
01
“雙童”不是你的家
2003年,“雙童”基于人性的需求,突破傳統管理理論的教條,建立以“人”和“家”為中心的人性化管理模式。
在“雙童”,我們給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置,并為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。
為了讓員工全身心投入工作中,不再擔憂(yōu)夫妻兩地分居、留守兒童等問(wèn)題,“雙童”也鼓勵價(jià)值型員工把家屬接到公司就住,最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂(yōu),形成濃厚的“家文化”氛圍!
但在打造“家文化”過(guò)程中,我們發(fā)現“雙童”原有家文化現象下,群體容易陷入到情感之中,員工會(huì )認為公司基于人性的付出是理所當然,容易出現人際關(guān)系復雜化、小圈子,血緣關(guān)系的紐帶,從而容易忽視“以?shī)^斗者為本”。
在這樣的環(huán)境趨勢下,“雙童”的部分核心員工只顧眼前,不看將來(lái),層級觀(guān)念根深蒂固,喜歡用老辦法來(lái)解決新問(wèn)題,形成思維定式后抑制了組織成員的突破和創(chuàng )新,導致一定程度上的大鍋飯混日子!
所以,“雙童”在倡導家文化的同時(shí),提出了“雙童不是我的家”觀(guān)點(diǎn),提倡“以?shī)^斗者為本”,以此來(lái)提升組織效率!
02
沒(méi)有“動(dòng)力”請回家
理解了“雙童不是我的家”,接下來(lái)讓我們來(lái)深度理解下半句話(huà)——“沒(méi)有動(dòng)力請回家”。首先,讓我們來(lái)看看哪些行為屬于沒(méi)有“動(dòng)力”:
o 沒(méi)有任何危機感,長(cháng)時(shí)間不學(xué)習、不精進(jìn)、不成長(cháng)、磨洋工、混日子,做一天和尚撞一天鐘。
o “草根習性”難改:沒(méi)有職業(yè)規劃、沒(méi)有長(cháng)遠打算,凡事得過(guò)且過(guò)、拍腦袋做事,職業(yè)素養始終沒(méi)有提高。
o 只顧眼前、不看將來(lái)、只看自己、不管他人,排斥協(xié)作,博弈心態(tài)十分嚴重,沒(méi)有建立正確的團隊價(jià)值觀(guān)。
o 出現不擔當、不作為、責任相互推諉,找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
o 形成“思維定式”和“組織慣性”,仍然用老辦法來(lái)解決現在的問(wèn)題。
o 習慣于做眼前的事,做簡(jiǎn)單的事,做吩咐的事,缺乏主動(dòng)解決問(wèn)題的能力。……
這樣的風(fēng)氣一旦形成,原來(lái)的“好人”也變成“壞人”!這種氛圍一旦形成,“雙童”想做事的員工也做不了事。接下來(lái),如果出現上述“沒(méi)有動(dòng)力”的行為,無(wú)論是何崗位的“雙童”員工都將時(shí)刻面臨“回家”的風(fēng)險!
同時(shí),“雙童”今年盡管業(yè)務(wù)訂單全線(xiàn)告急,但是“雙童”依然高調宣布逆勢加薪,明確給所有車(chē)間管理崗位加薪30%,從而引進(jìn)外部?jì)?yōu)秀的生產(chǎn)管理人才,形成倒逼機制,推動(dòng)崗位競爭,解決組織效率低下、團隊老化的問(wèn)題,實(shí)現優(yōu)勝劣汰,從而讓用心做事的人得益,讓追求結果的奮斗者得到彰顯,推動(dòng)組織效率的快速提升,讓企業(yè)好好的“活下去”!
我們時(shí)刻提醒員工:“你的效率就是公司的效率,公司不是你的家,公司是講創(chuàng )造與奉獻的,如果你沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值,你就可能被淘汰。”