2020年初，突發(fā)的全球性疫情讓很多企業(yè)面臨著(zhù)生存危機，但也有一些企業(yè)在危機中積極轉變，把握機會(huì )，讓自己的企業(yè)能夠更好地存活下來(lái)。
前段時(shí)間，樓仲平分別受《中外管理》主辦的“中國隱形冠軍”逆勢突圍線(xiàn)上超級峰會(huì )和《大公報》財經(jīng)下午茶欄目邀請，進(jìn)行了“雙童”疫情之下推動(dòng)組織變革的主題分享。那么，在疫情危機之下，“雙童”究竟是如何沉著(zhù)應對，并持續推動(dòng)組織變革的呢？下面就跟著(zhù)吸管妞一起來(lái)看看吧！
逆勢突圍，推動(dòng)組織變革：
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雙童：疫情之下推動(dòng)組織變革
2020年春節前后，爆發(fā)了一場(chǎng)前所未有的疫情危機。樓仲平坦言，這次危機對于“雙童”來(lái)說(shuō)，來(lái)的極不是時(shí)候：
我們開(kāi)始思考，這場(chǎng)危機對“雙童”到底意味著(zhù)什么？我們又該如何在嚴峻的危機之下渡過(guò)難關(guān)？
首先，我們從生物學(xué)視角理解了企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)同關(guān)系:
因此，在危機來(lái)臨之時(shí)，“雙童”并沒(méi)有恐慌，而是選擇抓住機會(huì )，迎接挑戰。但是在很多身邊的同行都開(kāi)始轉行做口罩，做防疫物資的時(shí)候，奉行長(cháng)期主義的“雙童”認為，轉行踩風(fēng)口做口罩我們并不擅長(cháng)。所以，4月2日，“雙童”開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)第二波改革活動(dòng)，明確推動(dòng)組織效率的提升。
危機下逆行
在同行暫離本業(yè)之時(shí)，“雙童”選擇了走近客戶(hù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)員與客戶(hù)保持緊密聯(lián)系和溝通，了解客戶(hù)，急顧客所需。
戰時(shí)多練兵
在危機裁員降薪風(fēng)潮盛行的當下，恰恰是我們推動(dòng)組織變革的好時(shí)機。所以，“雙童”借力于這樣一個(gè)機會(huì )，發(fā)布了加薪文件，給所有車(chē)間基礎管理崗位加薪30%及以上！也希望通過(guò)此舉引進(jìn)更多的優(yōu)秀管理人才，實(shí)現優(yōu)勝劣汰，從而激發(fā)組織中每個(gè)員工的積極性。
此外，我們還認識到，疫情危機后，外部環(huán)境的動(dòng)蕩性將持續加劇，過(guò)去的邏輯對未來(lái)逐漸失效，“雙童”幾十年平穩發(fā)展所形成的“組織慣性”已經(jīng)成為了持續發(fā)展的瓶頸，因此，“雙童”積極推動(dòng)組織做出改變。
疫情期間發(fā)生的“法蘭克福隔空參展事件”，就是一個(gè)很好的組織效率方式轉變的例子（點(diǎn)擊藍字了解詳情）。
此次隔空參展事件不僅在“雙童”內部引起了較好的反響，也引發(fā)了不少媒體的關(guān)注報道。我們也能從中得到一些啟示：
因此，日后“雙童”將致力于打造平臺型企業(yè)，引導員工主動(dòng)工作，從而讓企業(yè)和員工形成利益共同體！
最后，樓仲平談到，在外部環(huán)境持續變化的今天，企業(yè)的使命也隨之發(fā)生了改變，如今，“活下去”已經(jīng)成為了“雙童”最大的使命！
樓仲平分享結束后，各位企業(yè)主也非常踴躍地參與到互動(dòng)問(wèn)答環(huán)節當中，讓我們一起來(lái)看看大家碰撞出了怎樣的思維火花吧！
互動(dòng)環(huán)節
1
問(wèn)：樓總您好！您的團隊克服重重困難，“云參展”法蘭克福展。通過(guò)這一實(shí)踐，您對傳統制造企業(yè)與數字化、互聯(lián)網(wǎng)化的結合有什么領(lǐng)悟和看法？
答：這次事件后，我相信大家能夠理解到數字化轉型將成為制造企業(yè)的必然選項。某種程度上，我們可以把這次法蘭克福隔空參展歸功于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，但除了技術(shù)運用，我覺(jué)得更多地得益于“雙童”組織效率方式的轉變。因為，這次隔空參展，“雙童”品牌拓展部作為一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，承擔了一切權責利益。
在這個(gè)過(guò)程中，組織效率發(fā)生了轉變，從以往的“要你做”，變成了現在的“我要做”，突破了指令的授權，實(shí)現了團隊的協(xié)作?？梢哉f(shuō)如果“雙童”沒(méi)有進(jìn)行組織轉變，這樣的事情就不太可能發(fā)生。
現代組織某種程度上是一個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺，與過(guò)去的管理平臺相比，創(chuàng )業(yè)平臺會(huì )激勵員工主動(dòng)工作，在引導員工想盡一切辦法解決問(wèn)題的同時(shí)，也讓小組織自己承擔經(jīng)營(yíng)后果，推動(dòng)組織由“管理分工”慢慢轉向利益共同體。日后，“雙童”也會(huì )堅定地推行自主經(jīng)營(yíng)模式、培養創(chuàng )業(yè)平臺（自營(yíng)體），推動(dòng)企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉變。
2
問(wèn)：很多企業(yè)現在都提到，“活下去”是當前的首要目標和任務(wù)，但不可避免，肯定有一部分企業(yè)會(huì )“死”在半道上。您作為局中人，如何看待這一輪洗牌對制造業(yè)的影響？是好是壞？是喜是憂(yōu)？
答：這些年來(lái)，‘’活下去”確實(shí)已經(jīng)成為“雙童”最大的使命。對我們而言，提出“活下去”這樣一種危機理論，是因為在外部動(dòng)蕩環(huán)境下，計劃沒(méi)有變化快，這就要求企業(yè)做出轉變，這種轉變是內在的，其本質(zhì)是提醒組織成員，通過(guò)直面“死亡”，獲得反悟，讓自己重生。并且，我們所說(shuō)的“活下去”，并不是茍且偷生，而是要有價(jià)值、有尊嚴地“活下去”，唯有如此，這樣的使命對“雙童”的長(cháng)期發(fā)展才更有意義。
這次疫情的嚴重程度出乎所有人的意料。面對危機，我身邊的很多制造型企業(yè)選擇了轉行生產(chǎn)口罩。我并不認為轉行做口罩就是錯誤的，但至少要想清楚再去做。我們今年也有想過(guò)做口罩，但最終還是選擇了堅定主業(yè)，走到客戶(hù)中間。因為我們認為，決定企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的是長(cháng)期主義，而非機會(huì )主義。所以，那些趨向短期、風(fēng)口、機會(huì )主義的企業(yè)可能會(huì )面臨極大的考驗。
換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，此次危機也是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一次洗牌。危機可以讓很多浮躁的企業(yè)感受到外部動(dòng)蕩帶來(lái)的恐懼，從而在危機后做出必要反省。更多的企業(yè)可能在危機中倒下，這是自然規律，是市場(chǎng)清洗的必然結果。
對于能夠挺過(guò)危機的企業(yè)，它們的未來(lái)將會(huì )有更好的前景。我不認同那些“危機后制造業(yè)將遭受重創(chuàng )”的言論，我認為再不好的環(huán)境下也有好的企業(yè)，打鐵還靠自身硬，在無(wú)法改變環(huán)境的情況下就先改變自己，讓自己在動(dòng)蕩時(shí)代下也能夠有尊嚴、有價(jià)值地“活下去”！
