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公司到底是不是員工的家?@樓仲平 深度闡述企業(yè)組織關(guān)系的真相!
時(shí)間:2021-5-1    來(lái)源:文宣科     閱讀3596次   

吸管妞導讀


“公司不是你的家!” 
許多了解“雙童”的老粉絲都會(huì )感到詫異,
我們一貫倡導“家文化”,現在卻又對員工這么說(shuō)!
企業(yè)文化難道要改弦換轍了嘛?
這究竟是怎么一回事?快跟著(zhù)吸管妞一起看看吧!

點(diǎn)擊視頻,聽(tīng)聽(tīng)樓仲平怎么說(shuō)!


在這里,吸管妞也和大家分享一下“雙童”改革系列激發(fā)篇:

“雙童”反思篇雙童離“死亡”只有六個(gè)月!向死而生@樓仲平 時(shí)隔七年再次推動(dòng)企業(yè)重大改革!


“雙童”改革篇:雙童面臨“生死劫”、管理層進(jìn)入“恐慌區”!@李二橋 繼續接棒改革,強力推動(dòng)管理者脫離“舒適區”!


“雙童”落地篇:雙童直面“死亡”下細思極恐!強力推進(jìn)改革下喚醒團隊進(jìn)入“戰斗模式”!



“雙童”為什么會(huì )塑造“家文化”?



實(shí)際上,中國企業(yè)的“家文化”來(lái)自于國人對“家”的特殊情感。幾千年來(lái),我們在家庭內部之間形成了一種母慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。


樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面


正是由于這種文化的深遠影響,很多企業(yè)管理者也將“家文化”融入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)當中,認為公司是一個(gè)大家庭,把員工都當作兄弟姐妹,一開(kāi)口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認為唯有“自家人”才能把工作做好。


“雙童”在十多年前,也將“家文化”作為當時(shí)員工管理的著(zhù)力點(diǎn)。那么,“雙童”的“家文化”是如何形成的呢?


2005年,“雙童”基于人性的需求,希望能夠解決員工實(shí)際問(wèn)題,從而形成穩定團隊和“忠誠型員工”,建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式:


1

引導夫妻工在公司就業(yè),鼓勵員工子女在身邊就學(xué)和生活。

2

給所有員工提供免費的三星級寢室和免費餐飲服務(wù)。

3

提供全方位的后勤服務(wù)保障。

4

提供暑假期間小兒監管的便利。

5

盡力解決核心員工子女的公辦就學(xué)。


“雙童”在“家文化”推行過(guò)程當中,一定程度上解決了價(jià)值型員工的后顧之憂(yōu),讓員工能夠安心地在公司工作和生活,形成了濃厚的“家文化”氛圍!

“雙童”的員工大多數以家庭形式存在


觀(guān)念轉變:公司為什么不再是你的家?


既然如此,為什么“雙童”在這兩年推動(dòng)改革的過(guò)程中,一再強調“雙童不是你的家”的觀(guān)點(diǎn)呢?


樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面


原因很簡(jiǎn)單,首先,我們要理解“家”和“企業(yè)”有著(zhù)截然不同的差異,如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中簡(jiǎn)單地認為“企業(yè)”就是“家”,將會(huì )出現許多問(wèn)題:


“家”強調安寧和睦,而非目標、責任、義務(wù)

家庭是有親緣關(guān)系的個(gè)體在一起過(guò)日子,家庭的終極目標就是追求幸福生活,在家里,成員犯了錯,往往會(huì )大事化小,小事化了;成員間有情緒時(shí),彼此遷就,相互包容,少有爭端。

但企業(yè)是一幫陌生且各有專(zhuān)長(cháng)的人因為事業(yè)目標聚在一起,在契約之下協(xié)同創(chuàng )造產(chǎn)品或服務(wù),為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值并從中獲利的組織。所以,在企業(yè)里,我們強調的是目標、責任、義務(wù),不想做事、混日子,沒(méi)有能力、沒(méi)本事,不敢承擔責任還負能量的人應該盡早被組織淘汰。

在這個(gè)過(guò)程中,如果員工把企業(yè)當成自己的“家”,就會(huì )喪失危機和競爭意識,做一天和尚撞一天鐘,追求安逸、穩定,長(cháng)此以往,必然危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

再者,如果老板與員工是家人關(guān)系,那就只講親情、人情、感情,不講規則。試想一下,偌大一個(gè)企業(yè),幾百上千號人都是“家人”關(guān)系,組織應該如何管理維系?


樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面


“家文化”容易導致“家長(cháng)式管理”


在家庭中,決策通常由家長(cháng)做出,家長(cháng)關(guān)注的事情就成為了家庭生活中的重點(diǎn),家長(cháng)不重視的事情就沒(méi)有人關(guān)心。


如果引導員工把企業(yè)當成自己的“家”,那么企業(yè)領(lǐng)導者便是這樣的“家長(cháng)”,而家長(cháng)在家庭當中有絕對的權威。這樣的企業(yè)當中,員工之間將無(wú)法進(jìn)行有效溝通。

此外,企業(yè)如果長(cháng)期采用這種“家長(cháng)式管理模式”,還會(huì )讓員工對領(lǐng)導者產(chǎn)生依賴(lài),養成“有事找領(lǐng)導、解決等指令”的習慣。當企業(yè)規模比較小的時(shí)候,這樣的“家長(cháng)式管理”很高效。但企業(yè)領(lǐng)導者的精力畢竟是有限的,當企業(yè)達到一定規模時(shí),就會(huì )出現效率低下的情況,從而影響了企業(yè)的持續成長(cháng)。


動(dòng)蕩時(shí)代下,我們需要怎樣的組織關(guān)系


那么,我們究竟需要什么樣的組織關(guān)系呢?


首先,我們需要認知這個(gè)時(shí)代的變化。在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代,信息交互傳播速度極速加快,外部環(huán)境的持續不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰。


同時(shí),大量在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代下成長(cháng)起來(lái)的90后、00后員工進(jìn)入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同:他們有著(zhù)高度的自我導向和成就導向,更加注重平等、自主和自由,蔑視權威、層級和考核。這表示我們進(jìn)入了一個(gè)體價(jià)值的崛起的時(shí)代。


樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面


既然,“家”與“企業(yè)”之間存在如此大的差異,在“家文化”氛圍下形成的組織關(guān)系已經(jīng)無(wú)法適應時(shí)代發(fā)展。


所以,我們亟需建立起一種能夠順應時(shí)代發(fā)展的組織關(guān)系:企業(yè)管理者應該把員工看成是有血有肉的“人”,而非單純的勞動(dòng)力,通過(guò)平等善待、理性引導,為員工創(chuàng )造平臺和機會(huì ),讓每個(gè)“人”實(shí)現其內在價(jià)值的同時(shí),也為企業(yè)創(chuàng )造更高效益,從而形成一個(gè)“利益共同體”。


如何變革組織關(guān)系,形成利益共同體?


下面,我們一起來(lái)看看“雙童”是如何讓企業(yè)和員工形成“利益共同體”的吧!


強化規則,明確空間和底線(xiàn)


一方面,“雙童”基于人性保留了“家文化”中的溫情管理,滿(mǎn)足員工的生活需求和情感需求,塑造更加溫暖和諧的企業(yè)氛圍,提升員工的認同感和幸福感。


另一方面,我們提出“雙童不是你的家”,時(shí)刻提醒員工,企業(yè)不是休閑和養老的地方,企業(yè)不會(huì )用情感、興趣和愛(ài)好來(lái)聯(lián)結員工,更不能盡家庭義務(wù)去照顧員工。


所以,“雙童”在倡導“家文化”的同時(shí),制訂并完善適合“家文化”背景的績(jì)效管理、人事管理、后勤管理和薪資管理等體系規范,明確家庭成員之間的崗位安排原則,明確家庭成員間親人回避原則等。唯有用目標、責任、回報來(lái)連接雙方彼此的權益和義務(wù),才能不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。


樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面

需要強調的是,我們推行“雙童不是你的家”,并非是將“雙童”營(yíng)造成一個(gè)冷血場(chǎng)所,而是讓員工從情感上割棄對公司的無(wú)條件依賴(lài),將對組織的認知從感性轉向理性,運用職業(yè)化思維引導員工價(jià)值創(chuàng )造。


敢于授權,打破層級,平等開(kāi)放

“雙童”在以往的管理形式上采取“管人”的模式,各項事務(wù)都通過(guò)層級指令、管控執行。在時(shí)代巨變下,基于“人”的變化,我們理解到純粹的“管人”已逐漸不可行。


因此,“雙童”拆掉了部門(mén)之間的“墻”,取消了所有獨立辦公室,建立起了透明開(kāi)放、高效溝通的辦公環(huán)境。并在組織結構上盡量扁平化,實(shí)施目標管理和層級開(kāi)放,弱化上下級關(guān)系,通過(guò)更多的團隊協(xié)作來(lái)獲得組織效率的提升,與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng )造價(jià)值。


在管理形式上,“雙童”將由“管人”轉向“管事”,下放事務(wù)性權力,讓權力隨目標轉移,引導企業(yè)形成“誰(shuí)主事、誰(shuí)規劃;誰(shuí)負責、誰(shuí)召集;誰(shuí)承擔、誰(shuí)受益”的權責關(guān)系。在提升員工的自主性的同時(shí),明確“權、責、利”的平衡,從而實(shí)現組織和成員目標的高度契合。


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建立“以?shī)^斗者文本”的時(shí)代價(jià)值觀(guān)

另一方面,“雙童”在績(jì)效管理上,推行全方位崗位考核制度,開(kāi)展了競賽評比機制和崗位淘汰機制,從而讓優(yōu)秀的奮斗者得到應有的獎勵,將那些在公司里混日子的人淘汰出局!


同時(shí),“雙童”還推行自主經(jīng)營(yíng)模式、培育創(chuàng )業(yè)平臺,引導核心管理層向經(jīng)營(yíng)者轉變,從而挖掘個(gè)人潛力,滿(mǎn)足個(gè)體成就,讓人才的自身價(jià)值能夠得到充分實(shí)現。

不僅如此,”雙童”在第二波改革推進(jìn)過(guò)程當中,明確給所有車(chē)間基層管理崗位加薪30%及以上,目的是為了吸引外部?jì)?yōu)秀的生產(chǎn)管理人才進(jìn)入,形成倒逼機制,推動(dòng)崗位競爭,解決組織效率低下、團隊老化的問(wèn)題,實(shí)現優(yōu)勝劣汰,從而讓用心做事的人得益,讓追求結果的奮斗者得到彰顯!


給所有車(chē)間基層管理崗位加薪30%及以上!


在這樣一個(gè)巨變時(shí)代下,企業(yè)與員工已經(jīng)形成了一個(gè)“利益共同體”,這是一種合作共生、互利共贏(yíng)的關(guān)系,員工的創(chuàng )造能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的進(jìn)步也能促進(jìn)員工你的成長(cháng)。因此,不管是企業(yè)還是個(gè)人,唯有跟上時(shí)代的步伐,積極地做出改變,才能在未來(lái)的發(fā)展當中,找到自己的價(jià)值并獲得持續的成長(cháng)。


 
 
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