吸管妞導讀
如何通過(guò)“一根吸管”打造一個(gè)持續有活力的組織？
如何通過(guò)組織變革將傳統制造企業(yè)轉型為一個(gè)創(chuàng )業(yè)共享平臺？
背后蘊藏著(zhù)雙童掌門(mén)人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀(guān)念？
答案皆在樓仲平分享的《數字浪潮下的組織變革》這堂課上。
如果你在廣州中國人才高峰論壇、在義烏人才高峰論壇、寧波大學(xué)、混沌大學(xué)、浙江財經(jīng)，以及每月在阿里巴巴總裁班的現場(chǎng)分享聽(tīng)過(guò)樓老師的這堂課，一定會(huì )對這堂課印象深刻。尤其在阿里巴巴總裁班，該課程曾多次得到當天講師評分體系的最高分，足以可見(jiàn)該課程分享的含金量。
樓仲平在阿里總裁班授課留影
這不僅是一堂閃爍著(zhù)哲學(xué)和智慧光芒的思想課，更是樓老師執著(zhù)于將管理學(xué)理論應用于“雙童”商業(yè)載體的實(shí)踐驗證后輸出的應用模型的實(shí)操課。它不僅講述了在管理和用人背后的人性邏輯，更是通過(guò)“雙童”幾十年用人、留人和育人方面的實(shí)踐探索，而提煉出一套適合傳統企業(yè)激發(fā)組織活力、協(xié)同組織成員共同創(chuàng )造的思想方法論。
吸管妞在編寫(xiě)此文時(shí)也因才學(xué)粗淺而備受挑戰，幾次下筆都無(wú)以成文，一是我極盡所能也無(wú)法全面理解樓老師分享之深意，二是此文在當前環(huán)境下實(shí)在事關(guān)企業(yè)重大戰略轉型而倍感責任重大。以至于小編歷經(jīng)一月有余才粗成此文，雖已盡全力，但恐怕也只能表達樓老師對組織工作深刻思考的部分內涵。
以下，我精選了樓老師的部分分享內容與你共勉，以期待我們共同對數字化環(huán)境下的組織變革進(jìn)行深度的思考。
認知人與組織的自然關(guān)系
在課程分享伊始，樓老師首先通過(guò)人性的角度，讓同學(xué)們認知“人是一個(gè)什么樣的東西”？
“人”是什么樣的東西？
在傳統世俗的認知中為了更快識別和記憶，人類(lèi)在認知同類(lèi)對象中總是把對象反饋的各種信息進(jìn)行壓縮和過(guò)濾，從而形成快速認知和識別的各種“標簽”，比如“男人、女人、大人、小人、好人、壞人”等等，當我們簡(jiǎn)單地把“人”以類(lèi)群分的時(shí)候，無(wú)形之中就把各種人貼上了特定的“標簽”，甚至會(huì )把人簡(jiǎn)單地理解成“好人干好事”、“壞人干壞事”這樣一些思維的定式。
但我們真正深糾下去會(huì )發(fā)現事情遠非如此簡(jiǎn)單，“大人”是多大？小人是多??？“好人”有壞的時(shí)候嗎？“壞人”天生就很壞嗎？
理性思考下我們就會(huì )發(fā)現，任何一個(gè)人，可能做好事，也可能做壞事，其本身不能純粹用“好”與“壞”來(lái)區分，因為人性是復雜而多變的，是可以通過(guò)環(huán)境影響和他人（組織）引導而“善惡轉換”的。
既然一個(gè)人受環(huán)境或他人的影響會(huì )產(chǎn)生“善惡轉換”，所謂的“好人”受不良環(huán)境影響可能會(huì )變壞，所謂的“壞人”也可能在正向引導下逐漸改正，就像一個(gè)殺人犯本身可能也會(huì )有孝心、有善念，但在偶然事件、環(huán)境和他人影響驅動(dòng)下，從而生發(fā)出他的惡念動(dòng)機，走向了不歸之路。
因此“人”這個(gè)“東西”沒(méi)有絕對的“好”，也沒(méi)有絕對的“壞”！
人性的本能實(shí)際上是善惡并存
從上圖中大家可以看到，無(wú)論人性之善還是人性之惡，其實(shí)都包含“利己驅動(dòng)”。“利己”是人在長(cháng)期的自然環(huán)境中為了獲得生存不得不獲得更多外部資源的內在驅動(dòng)力，從而導致人總是會(huì )從利己的角度去考慮如何更快、更多的獲得。所以“人性本私”是無(wú)可非議的。
之所以人性無(wú)所謂善惡，在環(huán)境的影響下可以呈現“一體兩面”，也可以“相互轉換”，既可以為善，也可以為惡。在理解了人性底層的原理后，作為組織的經(jīng)營(yíng)者，就能夠理解到組織成員必須通過(guò)引導，讓成員自我認知、自我改造，從而引導成員在認知善惡之間獲得正向轉換，從而獲得持續的成長(cháng)，這也是組織管理工作最大的功能所在。
人可以通過(guò)引導實(shí)現自我改造
在理解“人性的底層”和“組織最大功能”后，作為組織職能工作創(chuàng )業(yè)者還要理解人性的劣根性，從而做到“有的放矢”：通過(guò)引導的方式影響組織成員或對象實(shí)現“自我改造”，迫使組織成員弱化天性（動(dòng)物性）優(yōu)化人性，營(yíng)造引人為善的正向氛圍，建立良好的激勵機制讓成員多做好事（利他而利己），最終形成潛移默化的組織人文環(huán)境，引導“壞人”都變成“好人”。
人性的三大劣根性
樓老師首先引導大家從組織的角度挖掘出人類(lèi)最為明顯的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再運用“熵增定律”當中的人性活力“自然遞減”原理向大家說(shuō)明了人類(lèi)稟賦當中的一種規律。
人性活力的“自然遞減”原理
在上述思維模型的自然規律中，樓老師向我們展示了任何一個(gè)新的員工或新的成員到一個(gè)新的崗位，或在一個(gè)新的環(huán)境下，其產(chǎn)生思維封閉、惰性和老化的自然周期一般只有三到五年，也就是在人性自然規律的影響下，其工作激情在三到五年以后必然會(huì )產(chǎn)生消退和惰性，并隨著(zhù)時(shí)間的推移而加劇，人的意志力會(huì )持續下降，知識和技能會(huì )逐步退化，認知能力也會(huì )逐漸老化。這也是目前大型企業(yè)和機關(guān)單位實(shí)施三年輪崗、五年換崗的任用制度去抵消人性弱點(diǎn)的原因之一。
從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出，組織的功能就是引導提醒或督促組織成員自我覺(jué)醒，在意識到自然規律的局限下完成自我認識、自我改造，讓自己思維保持持續開(kāi)放下獲得持續的提升。當然自我改造很難，組織就要意識到在成員無(wú)法自我改造下打破組織平衡，持續加壓、刺激成員喚醒危機反饋機制，從而讓成員和組織遠離“舒適區”，走向“學(xué)習區”，進(jìn)入“恐慌區”，原有的“惰性”和“老化”才能逐漸逆轉。
也就是說(shuō)，無(wú)論是經(jīng)理人也好，還是普通的員工也好，本質(zhì)上管理者要去理解在組織當中的這種由人性本能所決定的規律， 進(jìn)而通過(guò)引導影響成員完成改造。
“經(jīng)理人老化”是自然規律
我們可以想象大部分傳統企業(yè)經(jīng)歷幾十年發(fā)展后，部分管理者必然會(huì )開(kāi)始出現“活力遞減”現象，意識開(kāi)始守舊，思維開(kāi)始僵化，管理上創(chuàng )新不足，奮斗意識開(kāi)始持續下降。封閉、守成、崗位壟斷、論資論輩、勾心斗角，甚至自己不作為也不讓下屬作為，這就是典型的“經(jīng)理人老化”現象。這種“老化”的本身不在于其年齡，而在于心理和思想意識層面，這種現象一旦產(chǎn)生，就需要組織去干預和引導，通過(guò)強力干預以期實(shí)現組織活力的逆轉。
接下來(lái)，樓老師通過(guò)“雙童”十年前的案例闡述“雙童”遇到的“經(jīng)理人老化”問(wèn)題：
雙童：2011年五年發(fā)展規劃
2010年，樓仲平在理解人性活力的“自然遞減”的現象以及經(jīng)理人老化自然規律后，下定決心通過(guò)《雙童五年發(fā)展規劃》的組織變革來(lái)實(shí)施解決“經(jīng)理人老化”問(wèn)題：明確扶植年輕干部，選拔培養優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導層，解決二代傳承接班等問(wèn)題。
這次重大的組織變革在完成之后的許多年，樓老師都坦言“做錯了”，做錯了不在于組織變革本身，而在于事后的巨大波折讓樓老師理解到不能用西方管理學(xué)教條來(lái)簡(jiǎn)單解決高度復雜的中國職場(chǎng)的人際關(guān)系。雖然雙童的這次重大組織變革在2013年10月完成，但變革期間備受波折，也付出了巨大的代價(jià)。
樓老師說(shuō)他每每想起這件事，都會(huì )事后反思自己當年的幼稚：再造經(jīng)理人這樣的大事件不能太急，更不能簡(jiǎn)單用規則和契約來(lái)解決傳統企業(yè)內部長(cháng)期形成的人際關(guān)系，畢竟老一代經(jīng)理人為企業(yè)做出巨大貢獻的同時(shí)對企業(yè)是有感情的，需要得到額外的尊重。
雙童：組織變革后的組織關(guān)系三原則
雙童在組織變革后明確形成了“組織關(guān)系三原則”，很多人不理解樓老師在十年前做出的“子女不接班”這樣的傳承安排，樓老師引導大家在傳承問(wèn)題上沒(méi)有絕對的答案，雙童不讓子女接班并非我大公無(wú)私，而是運用經(jīng)濟學(xué)的“比較優(yōu)勢”原理充分酌量后選擇的結果，是綜合考慮了子女的喜好、擅長(cháng)、愿景后而得出的合理安排。當然期間隱含的信號卻發(fā)出了巨大的想象空間。大家想想，在一家經(jīng)營(yíng)了近二十年的傳統制造企業(yè)里面：
子女不接班：隱含著(zhù)什么？意味著(zhù)什么？
親戚不進(jìn)入：隱含著(zhù)什么？意味著(zhù)什么？
再造經(jīng)理人：隱含著(zhù)什么？意味著(zhù)什么？
組織變革釋放出巨大的“隱含和空間”
通過(guò)組織變革后形成的機制設立，雙童逐漸給成員釋放出巨大的想象空間，讓優(yōu)秀經(jīng)理人和核心成員不再把目光局限于眼前，繼而逐漸形成三個(gè)“信”：“信號、信任、信心”。形成這種人文環(huán)境后，人性中隱藏著(zhù)的巨大活力得以釋放！年輕人得到極大鼓勵，特別是90后新生代核心員工逐漸進(jìn)入管理崗位并成為雙童核心管理層后，就有了更為長(cháng)期的協(xié)同和追求，年輕團隊的活力、潛力和實(shí)力開(kāi)始逐步展現。
形成三個(gè)“信”—信號、信任和信心
巨變時(shí)代下企業(yè)面臨持續挑戰
包括樓老師在內的雙童核心管理層后來(lái)意識到，從2016年開(kāi)始，外部環(huán)境的動(dòng)蕩性持續加劇，數字化信息時(shí)代的到來(lái)和新生代員工所帶來(lái)的種種“新挑戰”，讓雙童意識到延續“過(guò)去的邏輯”已然失效，僅靠專(zhuān)注和堅持已難以突破巨變時(shí)代的持續挑戰，原本垂直層級管控（權威型）的傳統組織方式已不足以激發(fā)核心員工和知識型員工的工作活力、自主提升和價(jià)值創(chuàng )造。從而堅定推動(dòng)變革、打破經(jīng)營(yíng)慣性，逐漸促使了雙童進(jìn)行了“結構性的組織創(chuàng )新”。
新生代員工的內在特質(zhì)
那么，究竟雙童要如何進(jìn)行“結構性的組織創(chuàng )新”呢？
雙童組織形態(tài)逐漸回歸自組織
樓老師的分享先給出了答案：“雙童”從2016年之后組織變革的方向是“回歸自組織”：通過(guò)組織結構的設計，讓核心成員對自己所處的工作認知從“他組織”（他的組織）轉變到“自組織”（我的組織）。
簡(jiǎn)單的講就是通過(guò)以下幾個(gè)方向的組織設計拓展出新的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)體：
一是通過(guò)組織變革和設計在原本龐大的主業(yè)板塊上分離出若干小實(shí)體獨立經(jīng)營(yíng)，分離出的經(jīng)營(yíng)體既可作為獨立創(chuàng )業(yè)項目成立法人公司（按公司法運營(yíng)），也可以事業(yè)部板塊獨立運營(yíng)（內部簽署嚴格分享機制）；
二是在業(yè)務(wù)主板形成創(chuàng )業(yè)生態(tài)后擴大產(chǎn)業(yè)邊界，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的周邊拓展新的創(chuàng )業(yè)體（以三產(chǎn)輕資產(chǎn)項目為主），引導并推動(dòng)原核心成員轉變角色進(jìn)入創(chuàng )業(yè)體擔任負責人，引導更多成員從管理者向創(chuàng )業(yè)者轉變；
三是在主業(yè)務(wù)板塊及產(chǎn)業(yè)周邊形成創(chuàng )業(yè)生態(tài)后，引導核心成員向服務(wù)業(yè)拓展新的創(chuàng )業(yè)項目，既可以在人文教育，也可以在商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)技術(shù)上拓展創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)項目輸出；
總之，作為正常的組織和個(gè)體，要理解我們的能力是有極限的，在人心思變的數字化環(huán)境下，讓更多優(yōu)秀成員轉變成創(chuàng )業(yè)者來(lái)分擔這個(gè)時(shí)代帶來(lái)的挑戰。
一句話(huà)總結就是把大的企業(yè)做小，做成層級簡(jiǎn)單、編制靈活的“自組織”結構創(chuàng )業(yè)體來(lái)解決企業(yè)的持續發(fā)展。那么何為“自組織”？
所謂的“自組織”就是自然界當中自然存在的組織形態(tài)，是基于動(dòng)物性本能、血緣化而凝聚的雙層結構的組織形態(tài)，是廣泛存在于自然界當中的自然組織形態(tài)。
自組織是自然界效率最高組織形態(tài)
樓老師通過(guò)蟻群、猴群、魚(yú)群等自然界案例和思維邏輯圖，向大家展現了自然界當中普遍存在的自然組織形態(tài)。這種基于動(dòng)物性、血緣化本能而形成的雙層結構的組織形式由于其編制靈活、人員精干、機動(dòng)快速而戰斗力強，是自然界當中存在億萬(wàn)年之久的十分高效的組織形態(tài)。
“自組織”普遍存在于自然和社會(huì )當中
樓老師意識到巨變環(huán)境下只有改變自己和組織形態(tài)才能應對上述不確定帶來(lái)的沖突，堅定地打破“組織的經(jīng)營(yíng)慣性，推動(dòng)組織進(jìn)行結構性變革：推動(dòng)雙童回歸自組織”。
新時(shí)代老板需要培養的是創(chuàng )業(yè)者
緊接著(zhù)樓老師提出了自組織邊界缺陷的規模問(wèn)題：由于自然人都有一個(gè)人際關(guān)系的強關(guān)系限制，人際強關(guān)系的自然人數一般只能維系九個(gè)人，最多也不超過(guò)十五人。由此可以理解，企業(yè)組織關(guān)系的個(gè)體連接會(huì )受自組織邊界規模的限制，十五個(gè)自組織形成的規模顯然無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展訴求，那么該如何突破人際強關(guān)系去獲得更多的連接呢？
樓老師給出的答案是：創(chuàng )建創(chuàng )業(yè)共享平臺，鼓勵自組織分子裂變！
自組織裂變自組織形成多中心
創(chuàng )建雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺
樓老師給大家提出了一個(gè)新的方案：由自組織分裂出自組織—實(shí)現子代事業(yè)部的分子裂變。鼓勵創(chuàng )業(yè)體自身裂變出創(chuàng )業(yè)體事業(yè)部控股的創(chuàng )業(yè)項目，形成新的“自組織集群”，形成各個(gè)創(chuàng )業(yè)體裂變后的自中心和多中心，從而形成雙童多層架構的創(chuàng )業(yè)矩陣！
“雙童”推動(dòng)自組織的本質(zhì)初衷是為了解決管理者的自主性和能動(dòng)性，推動(dòng)管理者從“要我做”到“我要做”轉變。在經(jīng)營(yíng)層面的實(shí)質(zhì)上也是一種平臺化賦能的自主經(jīng)營(yíng)。在彼此聯(lián)結和資源共享的前提下實(shí)現從管理者向創(chuàng )業(yè)者轉變，通過(guò)搭建創(chuàng )業(yè)平臺實(shí)現獨立核算、自負盈虧的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式。
雙童將眾多創(chuàng )業(yè)體結合于一個(gè)平臺，進(jìn)行相互賦能，彼此協(xié)同，形成“創(chuàng )業(yè)共享平臺”彼此賦能和奉獻的經(jīng)營(yíng)機制。從而實(shí)現組織經(jīng)營(yíng)在組合方式、績(jì)效方式和賦能方式上的徹底轉變，實(shí)現了企業(yè)從“授權”到“分權”，從完成授權指令任務(wù)的“自控制”到分權賦能的“自驅動(dòng)”轉變，推動(dòng)組織效率得以在巨變環(huán)境下獲得最大的釋放。
“雙童”通過(guò)“回歸自組織”滿(mǎn)足了部分核心價(jià)值型員工的創(chuàng )業(yè)訴求，從而拉近了優(yōu)秀個(gè)體與卓越企業(yè)之間的認知鴻溝和價(jià)值對立，實(shí)現了個(gè)體價(jià)值和組織價(jià)值的共同追求。組織關(guān)系逐漸由“雇傭關(guān)系”轉向現在的“協(xié)作關(guān)系”，“上下屬關(guān)系”逐漸轉向“利益共同體”，從而實(shí)現“雙童”在巨變環(huán)境下的組織協(xié)同和持續增長(cháng)。
目前，“雙童”在以上創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)機制的運用下，先后在公司內部孵化出十一個(gè)創(chuàng )業(yè)體，還有五個(gè)創(chuàng )業(yè)體在持續組建推進(jìn)中，估計將在今年上半年陸續成立。
“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”的事業(yè)部范本
“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”創(chuàng )業(yè)體授牌成立大會(huì )
“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”創(chuàng )業(yè)機制及管理機制文件
雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺孵化實(shí)踐思維模型
“雙童”在具體運行創(chuàng )業(yè)體事業(yè)部機制上，明確將所有創(chuàng )業(yè)體定義為“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”的獨立事業(yè)部，明確所有創(chuàng )業(yè)體成立法人公司獨立運行，明確創(chuàng )業(yè)體負責人自動(dòng)成為總經(jīng)理和法人，明確通過(guò)績(jì)效對賭的方式可以持續獲得股份權重，明確在業(yè)務(wù)線(xiàn)上脫離于“雙童”原有業(yè)務(wù)板塊而挖掘新的業(yè)務(wù)空間。從而在控股母公司生態(tài)資源孵化下往上進(jìn)化，不斷在業(yè)務(wù)線(xiàn)上實(shí)現升級。
創(chuàng )業(yè)共享平臺已成為“雙童”的第二曲線(xiàn)
隨后，樓老師通過(guò)“法蘭克福隔空參展事件”，讓大家深刻意識到這種機制催生的巨大活力?！半p童”第三事業(yè)部在2020年2月疫情危機下，自主經(jīng)營(yíng)的員工責任意識被激活，在眾多不利環(huán)境下突破了傳統層級和授權指令，實(shí)現“自下而上”推動(dòng)后形成了緊密的團隊協(xié)作關(guān)系。在眼看參展無(wú)望的絕境下竭盡所能，核心成員通過(guò)創(chuàng )新方式和遠程視頻遙控的方式聘請德國慕尼黑工業(yè)大學(xué)的留學(xué)生全程參展，從而獲得了五年以來(lái)最好的參展效果，在疫情之年取得了驚人的成長(cháng)性。
第三事業(yè)部在疫情之年創(chuàng )造驚人的業(yè)績(jì)增長(cháng)
而這種轉變的背后實(shí)際上就是得益于自組織（事業(yè)部）機制所發(fā)揮的作用！通過(guò)組織變革，“雙童”在經(jīng)歷十多年的實(shí)踐后，形成了一種新的組織形態(tài)，這種組織形態(tài)在傳統管理認知中可能是一個(gè)“新物種”，但它極有可能是數字化環(huán)境下一個(gè)組織需要思考和理解的方向，是傳統制造企業(yè)在數字化浪潮下無(wú)法回避的組織探索。
激發(fā)人性之美是組織最大的善
數字化環(huán)境下，社會(huì )的方方面面發(fā)生著(zhù)巨大的改變，信息傳播的加快一定程度上加速了組織成員的認知迭代，組織內更多的個(gè)體成員都在思考自己如何獲得更大價(jià)值和回報。
今天這樣的時(shí)代，作為組織和創(chuàng )業(yè)者本身也需要反問(wèn)自己：自己所需的一定是對象所求，人生而平等，你在創(chuàng )業(yè)路上實(shí)現的夢(mèng)想，不就是千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)組織成員夢(mèng)寢以求的夢(mèng)想嗎？
傳統的組織管控方式是在組織內部設立更多規則來(lái)約束推動(dòng)成員更快完成交付的任務(wù)，但對于有創(chuàng )造性的核心成員來(lái)講，恰恰是更多的規則限制了他們的能動(dòng)性發(fā)揮，他們需要的是在某種既定規則下自己付出后能夠獲得的更多“剩余價(jià)值”。
當然從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)講，組織成員之所以要進(jìn)入企業(yè)工作是因為個(gè)體獨立參與市場(chǎng)交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的雙方在彼此不信任（不斷與陌生人打交道）的前提無(wú)法獲得最低成本。而組織搭建了創(chuàng )業(yè)平臺后（解決相互信任后），任何優(yōu)秀的個(gè)體都會(huì )天然趨向于帶團隊“單干”，從而激發(fā)自己呈現出前所未有的活力和創(chuàng )造。
所以對于一個(gè)卓越的個(gè)體成員來(lái)講，在規則越少的公司里面他們的能動(dòng)性才會(huì )發(fā)揮，他們個(gè)性化追求與一個(gè)規范組織的規范管理是存在天然抵觸的。
如何既滿(mǎn)足個(gè)體的張揚又獲得組織的活力，讓兩者契合后走向協(xié)同，是這個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)者不得不面對的難題和考題！
優(yōu)秀管理者一旦脫離原來(lái)的管理角色，進(jìn)入到創(chuàng )業(yè)者角色后，在自己投入資金占有股份后，那種創(chuàng )業(yè)的使命就嵌入他們的骨子里，內在的驅動(dòng)一旦產(chǎn)生，其噴薄而出的力量就可想而知。
最后樓老師也提到了子女傳承問(wèn)題的思考和建議，他認為任何一個(gè)人都帶有天然的稟賦，子女也不例外：一旦獲得就不愿放棄、滿(mǎn)了就不會(huì )珍惜，有本事不差我給他、沒(méi)本事給他也溢出。所以樓老師早在十多年前就持續影響子女認識財富的精神性：我的就是我的，你的需要你自己去創(chuàng )造。在我們離開(kāi)這個(gè)世界的時(shí)候如果還有財富剩余，剩余財富我們會(huì )捐給大學(xué)，還給社會(huì )。
最后樓老師針對上述組織變革提出了管理者角色的重新定位，他認為傳統經(jīng)營(yíng)者和管理者如果還在堅持沿用以前的老經(jīng)驗、老方式，那就離淘汰不遠了！樓老師也再次提醒大家，面對不同的價(jià)值個(gè)體，管理者首先需要改變的就是自己：
