91精品国产91久久综合桃花,欧美性XXXX极品高清HD直播,囯产精品久久久久久久久久梁医生,日本55丰满熟妇厨房伦,精品无码日韩欧美制服丝袜

聯(lián)系我們在線(xiàn)留言日本語(yǔ)Espa?a???????English
 
企業(yè)介紹
企業(yè)文化
企業(yè)架構
企業(yè)榮譽(yù)
大事記
質(zhì)量控制
生產(chǎn)過(guò)程
社會(huì )責任報告
質(zhì)量信用報告
聯(lián)系我們
 
 
 
 
 
【推薦收藏 】 樓仲平:雙童如何通過(guò)組織變革把傳統企業(yè)做成“創(chuàng )業(yè)共享平臺”?
時(shí)間:2021-11-8    來(lái)源:雙童     閱讀2985次   


吸管妞導讀



如何通過(guò)“一根吸管”打造一個(gè)持續有活力的組織?

如何通過(guò)組織變革將傳統制造企業(yè)轉型為一個(gè)創(chuàng )業(yè)共享平臺?

背后蘊藏著(zhù)雙童掌門(mén)人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀(guān)念?


答案皆在樓仲平分享的《數字浪潮下的組織變革》這堂課上。


如果你在廣州中國人才高峰論壇、在義烏人才高峰論壇、寧波大學(xué)、混沌大學(xué)、浙江財經(jīng),以及每月在阿里巴巴總裁班的現場(chǎng)分享聽(tīng)過(guò)樓老師的這堂課,一定會(huì )對這堂課印象深刻。尤其在阿里巴巴總裁班,該課程曾多次得到當天講師評分體系的最高分,足以可見(jiàn)該課程分享的含金量。


樓仲平在阿里總裁班授課留影


不僅是一堂閃爍著(zhù)哲學(xué)和智慧光芒的思想課,更是樓老師執著(zhù)于將管理學(xué)理論應用于“雙童”商業(yè)載體的實(shí)踐驗證后輸出的應用模型的實(shí)操課。它不僅講述了在管理和用人背后的人性邏輯,更是通過(guò)“雙童”幾十年用人、留人和育人方面的實(shí)踐探索,而提煉出一套適合傳統企業(yè)激發(fā)組織活力、協(xié)同組織成員共同創(chuàng )造的思想方法論。


吸管妞在編寫(xiě)此文時(shí)也因才學(xué)粗淺而備受挑戰,幾次下筆都無(wú)以成文,一是我極盡所能也無(wú)法全面理解樓老師分享之深意,二是此文在當前環(huán)境下實(shí)在事關(guān)企業(yè)重大戰略轉型而倍感責任重大。以至于小編歷經(jīng)一月有余才粗成此文,雖已盡全力,但恐怕也只能表達樓老師對組織工作深刻思考的部分內涵。


以下,我精選了樓老師的部分分享內容與你共勉,以期待我們共同對數字化環(huán)境下的組織變革進(jìn)行深度的思考。

圖片



認知人與組織的自然關(guān)系


在課程分享伊始,樓老師首先通過(guò)人性的角度,讓同學(xué)們認知“人是一個(gè)什么樣的東西”?


“人”是什么樣的東西?


在傳統世俗的認知中為了更快識別和記憶,人類(lèi)在認知同類(lèi)對象中總是把對象反饋的各種信息進(jìn)行壓縮和過(guò)濾,從而形成快速認知和識別的各種“標簽”,比如“男人、女人、大人、小人、好人、壞人”等等,當我們簡(jiǎn)單地把“人”以類(lèi)群分的時(shí)候,無(wú)形之中就把各種人貼上了特定的“標簽”,甚至會(huì )把人簡(jiǎn)單地理解成“好人干好事”、“壞人干壞事”這樣一些思維的定式。


但我們真正深糾下去會(huì )發(fā)現事情遠非如此簡(jiǎn)單,“大人”是多大?小人是多???“好人”有壞的時(shí)候嗎?“壞人”天生就很壞嗎?

理性思考下我們就會(huì )發(fā)現,任何一個(gè)人,可能做好事,也可能做壞事,其本身不能純粹用“好”與“壞”來(lái)區分,因為人性是復雜而多變的,是可以通過(guò)環(huán)境影響和他人(組織)引導而“善惡轉換”的。


既然一個(gè)人受環(huán)境或他人的影響會(huì )產(chǎn)生“善惡轉換”,所謂的“好人”受不良環(huán)境影響可能會(huì )變壞,所謂的“壞人”也可能在正向引導下逐漸改正,就像一個(gè)殺人犯本身可能也會(huì )有孝心、有善念,但在偶然事件、環(huán)境和他人影響驅動(dòng)下,從而生發(fā)出他的惡念動(dòng)機,走向了不歸之路。


因此“人”這個(gè)“東西”沒(méi)有絕對的“好”,也沒(méi)有絕對的“壞”!


人性的本能實(shí)際上是善惡并存


從上圖中大家可以看到,無(wú)論人性之善還是人性之惡,其實(shí)都包含“利己驅動(dòng)”。“利己”是人在長(cháng)期的自然環(huán)境中為了獲得生存不得不獲得更多外部資源的內在驅動(dòng)力,從而導致人總是會(huì )從利己的角度去考慮如何更快、更多的獲得。所以“人性本私”是無(wú)可非議的。


之所以人性無(wú)所謂善惡,在環(huán)境的影響下可以呈現“一體兩面,也可以“相互轉換”,既可以為善,也可以為惡。在理解了人性底層的原理后,作為組織的經(jīng)營(yíng)者,就能夠理解到組織成員必須通過(guò)引導,讓成員自我認知、自我改造,從而引導成員在認知善惡之間獲得正向轉換,從而獲得持續的成長(cháng),這也是組織管理工作最大的功能所在。


人可以通過(guò)引導實(shí)現自我改造


在理解“人性的底層”和“組織最大功能”后,作為組織職能工作創(chuàng )業(yè)者還要理解人性的劣根性,從而做到“有的放矢”:通過(guò)引導的方式影響組織成員或對象實(shí)現“自我改造”,迫使組織成員弱化天性(動(dòng)物性)優(yōu)化人性,營(yíng)造引人為善的正向氛圍,建立良好的激勵機制讓成員多做好事(利他而利己),最終形成潛移默化的組織人文環(huán)境,引導“壞人”都變成“好人”。


人性的三大劣根性


樓老師首先引導大家從組織的角度挖掘出人類(lèi)最為明顯的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再運用“熵增定律”當中的人性活力“自然遞減”原理向大家說(shuō)明了人類(lèi)稟賦當中的一種規律。



人性活力的“自然遞減”原理


在上述思維模型的自然規律中,樓老師向我們展示了任何一個(gè)新的員工或新的成員到一個(gè)新的崗位,或在一個(gè)新的環(huán)境下,其產(chǎn)生思維封閉、惰性和老化的自然周期一般只有三到五年,也就是在人性自然規律的影響下,其工作激情在三到五年以后必然會(huì )產(chǎn)生消退和惰性,并隨著(zhù)時(shí)間的推移而加劇,人的意志力會(huì )持續下降,知識和技能會(huì )逐步退化,認知能力也會(huì )逐漸老化。這也是目前大型企業(yè)和機關(guān)單位實(shí)施三年輪崗、五年換崗的任用制度去抵消人性弱點(diǎn)的原因之一。


從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出,組織的功能就是引導提醒或督促組織成員自我覺(jué)醒,在意識到自然規律的局限下完成自我認識、自我改造,讓自己思維保持持續開(kāi)放下獲得持續的提升。當然自我改造很難,組織就要意識到在成員無(wú)法自我改造下打破組織平衡,持續加壓、刺激成員喚醒危機反饋機制,從而讓成員和組織遠離“舒適區”,走向“學(xué)習區”,進(jìn)入“恐慌區”,原有的“惰性”和“老化”才能逐漸逆轉。


也就是說(shuō),無(wú)論是經(jīng)理人也好,還是普通的員工也好,本質(zhì)上管理者要去理解在組織當中的這種由人性本能所決定的規律, 進(jìn)而通過(guò)引導影響成員完成改造。


“經(jīng)理人老化”是自然規律


我們可以想象大部分傳統企業(yè)經(jīng)歷幾十年發(fā)展后,部分管理者必然會(huì )開(kāi)始出現“活力遞減”現象,意識開(kāi)始守舊,思維開(kāi)始僵化,管理上創(chuàng )新不足,奮斗意識開(kāi)始持續下降。封閉、守成、崗位壟斷、論資論輩、勾心斗角,甚至自己不作為也不讓下屬作為,這就是典型的“經(jīng)理人老化”現象。這種“老化”的本身不在于其年齡,而在于心理和思想意識層面,這種現象一旦產(chǎn)生,就需要組織去干預和引導,通過(guò)強力干預以期實(shí)現組織活力的逆轉。


接下來(lái),樓老師通過(guò)“雙童”十年前的案例闡述“雙童”遇到的“經(jīng)理人老化”問(wèn)題:


雙童:2011年五年發(fā)展規劃


2010年,樓仲平在理解人性活力的“自然遞減”的現象以及經(jīng)理人老化自然規律后,下定決心通過(guò)《雙童五年發(fā)展規劃》的組織變革來(lái)實(shí)施解決“經(jīng)理人老化”問(wèn)題:明確扶植年輕干部,選拔培養優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導層,解決二代傳承接班等問(wèn)題。


這次重大的組織變革在完成之后的許多年,樓老師都坦言“做錯了”,做錯了不在于組織變革本身,而在于事后的巨大波折讓樓老師理解到不能用西方管理學(xué)教條來(lái)簡(jiǎn)單解決高度復雜的中國職場(chǎng)的人際關(guān)系。雖然雙童的這次重大組織變革在2013年10月完成,但變革期間備受波折,也付出了巨大的代價(jià)。


樓老師說(shuō)他每每想起這件事,都會(huì )事后反思自己當年的幼稚:再造經(jīng)理人這樣的大事件不能太急,更不能簡(jiǎn)單用規則和契約來(lái)解決傳統企業(yè)內部長(cháng)期形成的人際關(guān)系,畢竟老一代經(jīng)理人為企業(yè)做出巨大貢獻的同時(shí)對企業(yè)是有感情的,需要得到額外的尊重。


雙童:組織變革后的組織關(guān)系三原則


雙童在組織變革后明確形成了“組織關(guān)系三原則”,很多人不理解樓老師在十年前做出的“子女不接班”這樣的傳承安排,樓老師引導大家在傳承問(wèn)題上沒(méi)有絕對的答案,雙童不讓子女接班并非我大公無(wú)私,而是運用經(jīng)濟學(xué)的“比較優(yōu)勢”原理充分酌量后選擇的結果,是綜合考慮了子女的喜好、擅長(cháng)、愿景后而得出的合理安排。當然期間隱含的信號卻發(fā)出了巨大的想象空間。大家想想,在一家經(jīng)營(yíng)了近二十年的傳統制造企業(yè)里面:


子女不接班:隱含著(zhù)什么?意味著(zhù)什么?

親戚不進(jìn)入:隱含著(zhù)什么?意味著(zhù)什么?

再造經(jīng)理人:隱含著(zhù)什么?意味著(zhù)什么?


組織變革釋放出巨大的“隱含和空間”


通過(guò)組織變革后形成的機制設立,雙童逐漸給成員釋放出巨大的想象空間,讓優(yōu)秀經(jīng)理人和核心成員不再把目光局限于眼前,繼而逐漸形成三個(gè)“信”:“信號、信任、信心”。形成這種人文環(huán)境后,人性中隱藏著(zhù)的巨大活力得以釋放!年輕人得到極大鼓勵,特別是90后新生代核心員工逐漸進(jìn)入管理崗位并成為雙童核心管理層后,就有了更為長(cháng)期的協(xié)同和追求,年輕團隊的活力、潛力和實(shí)力開(kāi)始逐步展現。


形成三個(gè)“信”—信號、信任和信心



巨變時(shí)代下企業(yè)面臨持續挑戰



大家也許覺(jué)得雙童早在十多年前就開(kāi)始解決“經(jīng)理人老化”問(wèn)題了,企業(yè)方方面面一定就會(huì )很好。但樓老師接著(zhù)分享了他的無(wú)奈:理想很豐滿(mǎn)、現實(shí)很骨感,年輕團隊上任后的磨合讓他意識到自己無(wú)法駕馭前行,用他自己的話(huà)說(shuō),這十年我花費最大的精力,就是脫離原來(lái)的圈層與年輕人為伍,花費九年二虎之力實(shí)現與年輕人對話(huà)和連接”。2017年的時(shí)候,他分享最多的一堂課就是《創(chuàng )業(yè)就要學(xué)會(huì )逆生長(cháng)》,在分享中自謂自己將永遠保持在25歲的心態(tài),可見(jiàn)當時(shí)的他是花費多大的毅力與“自己為敵”。

緊接著(zhù)樓老師分享了在2015年以后推行第三個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》的故事。雙童從2000年之后一直通過(guò)五年發(fā)展規劃的形式來(lái)確定企業(yè)組織戰略的推進(jìn),也得益于每次五年發(fā)展的規劃,將雙童一次次推進(jìn)到一個(gè)新的發(fā)展高度,但在2016年推進(jìn)中卻發(fā)現巨大的沖突和問(wèn)題,剛剛發(fā)布的《雙童五年發(fā)展規劃》在短短幾個(gè)月就發(fā)現有重大缺陷:

  • 2016年9月,第三個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》發(fā)布。但在發(fā)布以后的幾個(gè)月就發(fā)現在巨變時(shí)代下,短短幾個(gè)月時(shí)間內外部環(huán)境就會(huì )產(chǎn)生巨大變化,樓老師意識到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的計劃已經(jīng)趕不上時(shí)代帶來(lái)的變化。

  • 在意識到環(huán)境劇烈變化中,樓老師與當時(shí)的總經(jīng)理李二橋痛下決心修改第三個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》,并在2017年3月24日發(fā)布了修訂版。要知道一個(gè)規范企業(yè)的五年發(fā)展規劃》是極為嚴肅的戰略決策,修訂的背后隱含著(zhù)組織極大的無(wú)奈。

  • 修訂后《雙童五年發(fā)展規劃》僅僅過(guò)了五個(gè)月再度被推翻,雙童以紅頭文件的形式向全廠(chǎng)員工宣布:廢止第三個(gè)《雙童五年發(fā)展規劃》,并明確以后不再推行《五年發(fā)展規劃》。

包括樓老師在內的雙童核心管理層后來(lái)意識到,從2016年開(kāi)始,外部環(huán)境的動(dòng)蕩性持續加劇,數字化信息時(shí)代的到來(lái)和新生代員工所帶來(lái)的種種“新挑戰”,讓雙童意識到延續“過(guò)去的邏輯”已然失效,僅靠專(zhuān)注和堅持已難以突破巨變時(shí)代的持續挑戰,原本垂直層級管控(權威型)的傳統組織方式已不足以激發(fā)核心員工和知識型員工的工作活力、自主提升和價(jià)值創(chuàng )造。從而堅定推動(dòng)變革、打破經(jīng)營(yíng)慣性,逐漸促使了雙童進(jìn)行了“結構性的組織創(chuàng )新”。


新生代員工的內在特質(zhì)


那么,究竟雙童要如何進(jìn)行“結構性的組織創(chuàng )新”呢?



雙童組織形態(tài)逐漸回歸自組織



樓老師的分享先給出了答案:“雙童”從2016年之后組織變革的方向是“回歸自組織”:通過(guò)組織結構的設計,讓核心成員對自己所處的工作認知從“他組織”(他的組織)轉變到“自組織”(我的組織)。



簡(jiǎn)單的講就是通過(guò)以下幾個(gè)方向的組織設計拓展出新的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)體:


一是通過(guò)組織變革和設計在原本龐大的主業(yè)板塊上分離出若干小實(shí)體獨立經(jīng)營(yíng),分離出的經(jīng)營(yíng)體既可作為獨立創(chuàng )業(yè)項目成立法人公司(按公司法運營(yíng)),也可以事業(yè)部板塊獨立運營(yíng)(內部簽署嚴格分享機制);


二是在業(yè)務(wù)主板形成創(chuàng )業(yè)生態(tài)后擴大產(chǎn)業(yè)邊界,在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的周邊拓展新的創(chuàng )業(yè)體(以三產(chǎn)輕資產(chǎn)項目為主),引導并推動(dòng)原核心成員轉變角色進(jìn)入創(chuàng )業(yè)體擔任負責人,引導更多成員從管理者向創(chuàng )業(yè)者轉變;


三是在主業(yè)務(wù)板塊及產(chǎn)業(yè)周邊形成創(chuàng )業(yè)生態(tài)后,引導核心成員向服務(wù)業(yè)拓展新的創(chuàng )業(yè)項目,既可以在人文教育,也可以在商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)技術(shù)上拓展創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)項目輸出;


總之,作為正常的組織和個(gè)體,要理解我們的能力是有極限的,在人心思變的數字化環(huán)境下,讓更多優(yōu)秀成員轉變成創(chuàng )業(yè)者來(lái)分擔這個(gè)時(shí)代帶來(lái)的挑戰。



一句話(huà)總結就是把大的企業(yè)做小,做成層級簡(jiǎn)單、編制靈活的“自組織”結構創(chuàng )業(yè)體來(lái)解決企業(yè)的持續發(fā)展。那么何為“自組織”?


所謂的“自組織”就是自然界當中自然存在的組織形態(tài),是基于動(dòng)物性本能、血緣化而凝聚的雙層結構的組織形態(tài),是廣泛存在于自然界當中的自然組織形態(tài)。


自組織是自然界效率最高組織形態(tài)


樓老師通過(guò)蟻群、猴群、魚(yú)群等自然界案例和思維邏輯圖,向大家展現了自然界當中普遍存在的自然組織形態(tài)。這種基于動(dòng)物性、血緣化本能而形成的雙層結構的組織形式由于其編制靈活、人員精干、機動(dòng)快速而戰斗力強,是自然界當中存在億萬(wàn)年之久的十分高效的組織形態(tài)。


“自組織”普遍存在于自然和社會(huì )當中


但由于自組織是基于血緣化形成的自然組織,在規模上有自然的邊界,個(gè)體數量一般局限在30人以下,超過(guò)30人的自組織就會(huì )陷入混亂、組織就會(huì )失控,從而導致組織管理工作的無(wú)序和失衡。

自組織失控下的混亂組織

美國管理學(xué)界弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在1911年發(fā)行的《科學(xué)管理原理》提出工業(yè)化時(shí)代的分工管理,在一定程度上改變了自組織的發(fā)展形態(tài)。工業(yè)化時(shí)代來(lái)臨后,為了滿(mǎn)足標準化大規模生產(chǎn)需要,以家庭血緣關(guān)系為紐帶的自組織被現代金字塔型的分工管理組織形態(tài)逐漸所替代。

工業(yè)時(shí)代分工管理的組織形態(tài)

分工管理機制作為工業(yè)化時(shí)代的組織機制一般表現為授權管控、責權分明、組織形態(tài)呈現穩定而僵化,以至于信息化時(shí)代來(lái)臨時(shí)企業(yè)內在的變化難以滿(mǎn)足外部變化和成員內在訴求變化時(shí),組織缺陷就暴露無(wú)遺,企業(yè)規模不斷擴張下,管控的難度呈現出指數級放大。

數字化環(huán)境下“人”的改變導致信息獲取的方式持續改變,信息的扁平化傳播讓每個(gè)人都能獲得更有效率的信息獲取方式,信息的非對稱(chēng)環(huán)境幾乎被消滅,組織成員的心智急速提升,認知方式劇烈改變,原有的工業(yè)時(shí)代分工管理機制逐漸難以被成員所接受,經(jīng)歷百年完善的分工管理機制在數字化環(huán)境下逐漸難以適應巨變環(huán)境帶來(lái)的持續挑戰。

樓老師意識到巨變環(huán)境下只有改變自己和組織形態(tài)才能應對上述不確定帶來(lái)的沖突,堅定地打破“組織的經(jīng)營(yíng)慣性,推動(dòng)組織進(jìn)行結構性變革:推動(dòng)雙童回歸自組織”。


新時(shí)代老板需要培養的是創(chuàng )業(yè)者


緊接著(zhù)樓老師提出了自組織邊界缺陷的規模問(wèn)題:由于自然人都有一個(gè)人際關(guān)系的強關(guān)系限制,人際強關(guān)系的自然人數一般只能維系九個(gè)人,最多也不超過(guò)十五人。由此可以理解,企業(yè)組織關(guān)系的個(gè)體連接會(huì )受自組織邊界規模的限制,十五個(gè)自組織形成的規模顯然無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展訴求,那么該如何突破人際強關(guān)系去獲得更多的連接呢?


樓老師給出的答案是:創(chuàng )建創(chuàng )業(yè)共享平臺,鼓勵自組織分子裂變!


自組織裂變自組織形成多中心



創(chuàng )建雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺



樓老師給大家提出了一個(gè)新的方案:由自組織分裂出自組織—實(shí)現子代事業(yè)部的分子裂變。鼓勵創(chuàng )業(yè)體自身裂變出創(chuàng )業(yè)體事業(yè)部控股的創(chuàng )業(yè)項目,形成新的“自組織集群”,形成各個(gè)創(chuàng )業(yè)體裂變后的自中心和多中心,從而形成雙童多層架構的創(chuàng )業(yè)矩陣!


“雙童”推動(dòng)自組織的本質(zhì)初衷是為了解決管理者的自主性和能動(dòng)性,推動(dòng)管理者從“要我做”到“我要做”轉變。在經(jīng)營(yíng)層面的實(shí)質(zhì)上也是一種平臺化賦能的自主經(jīng)營(yíng)。在彼此聯(lián)結和資源共享的前提下實(shí)現從管理者向創(chuàng )業(yè)者轉變,通過(guò)搭建創(chuàng )業(yè)平臺實(shí)現獨立核算、自負盈虧的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式。


雙童將眾多創(chuàng )業(yè)體結合于一個(gè)平臺,進(jìn)行相互賦能,彼此協(xié)同,形成“創(chuàng )業(yè)共享平臺”彼此賦能和奉獻的經(jīng)營(yíng)機制。從而實(shí)現組織經(jīng)營(yíng)在組合方式、績(jì)效方式和賦能方式上的徹底轉變,實(shí)現了企業(yè)從“授權”到“分權”,從完成授權指令任務(wù)的“自控制”到分權賦能的“自驅動(dòng)轉變,推動(dòng)組織效率得以在巨變環(huán)境下獲得最大的釋放。


“雙童”通過(guò)“回歸自組織”滿(mǎn)足了部分核心價(jià)值型員工的創(chuàng )業(yè)訴求,從而拉近了優(yōu)秀個(gè)體與卓越企業(yè)之間的認知鴻溝和價(jià)值對立,實(shí)現了個(gè)體價(jià)值和組織價(jià)值的共同追求。組織關(guān)系逐漸由“雇傭關(guān)系”轉向現在的“協(xié)作關(guān)系”,“上下屬關(guān)系”逐漸轉向“利益共同體”,從而實(shí)現“雙童”在巨變環(huán)境下的組織協(xié)同和持續增長(cháng)。


目前,“雙童”在以上創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)機制的運用下,先后在公司內部孵化出十一個(gè)創(chuàng )業(yè)體,還有五個(gè)創(chuàng )業(yè)體在持續組建推進(jìn)中,估計將在今年上半年陸續成立。


“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”的事業(yè)部范本


“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”創(chuàng )業(yè)體授牌成立大會(huì )


“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”創(chuàng )業(yè)機制及管理機制文件


雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺孵化實(shí)踐思維模型


雙童”在具體運行創(chuàng )業(yè)體事業(yè)部機制上,明確將所有創(chuàng )業(yè)體定義為“雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺”的獨立事業(yè)部,明確所有創(chuàng )業(yè)體成立法人公司獨立運行,明確創(chuàng )業(yè)體負責人自動(dòng)成為總經(jīng)理和法人,明確通過(guò)績(jì)效對賭的方式可以持續獲得股份權重,明確在業(yè)務(wù)線(xiàn)上脫離于“雙童”原有業(yè)務(wù)板塊而挖掘新的業(yè)務(wù)空間。從而在控股母公司生態(tài)資源孵化下往上進(jìn)化,不斷在業(yè)務(wù)線(xiàn)上實(shí)現升級。


創(chuàng )業(yè)共享平臺已成為“雙童”的第二曲線(xiàn)


隨后,樓老師通過(guò)“法蘭克福隔空參展事件”,讓大家深刻意識到這種機制催生的巨大活力?!半p童”第三事業(yè)部在2020年2月疫情危機下,自主經(jīng)營(yíng)的員工責任意識被激活,在眾多不利環(huán)境下突破了傳統層級和授權指令,實(shí)現“自下而上”推動(dòng)后形成了緊密的團隊協(xié)作關(guān)系。在眼看參展無(wú)望的絕境下竭盡所能,核心成員通過(guò)創(chuàng )新方式和遠程視頻控的方式聘請德國慕尼黑工業(yè)大學(xué)的留學(xué)生全程參展,從而獲得了五年以來(lái)最好的參展效果,在疫情之年取得了驚人的成長(cháng)性。


第三事業(yè)部在疫情之年創(chuàng )造驚人的業(yè)績(jì)增長(cháng)


而這種轉變的背后實(shí)際上就是得益于自組織(事業(yè)部)機制所發(fā)揮的作用!通過(guò)組織變革,“雙童”在經(jīng)歷十多年的實(shí)踐后,形成了一種新的組織形態(tài),這種組織形態(tài)在傳統管理認知中可能是一個(gè)“新物種”,但它極有可能是數字化環(huán)境下一個(gè)組織需要思考和理解的方向,是傳統制造企業(yè)在數字化浪潮下無(wú)法回避的組織探索。



激發(fā)人性之美是組織最大的善



數字化環(huán)境下,社會(huì )的方方面面發(fā)生著(zhù)巨大的改變,信息傳播的加快一定程度上加速了組織成員的認知迭代,組織內更多的個(gè)體成員都在思考自己如何獲得更大價(jià)值和回報。


今天這樣的時(shí)代,作為組織和創(chuàng )業(yè)者本身也需要反問(wèn)自己:自己所需的一定是對象所求,人生而平等,你在創(chuàng )業(yè)路上實(shí)現的夢(mèng)想,不就是千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)組織成員夢(mèng)寢以求的夢(mèng)想嗎?



傳統的組織管控方式是在組織內部設立更多規則來(lái)約束推動(dòng)成員更快完成交付的任務(wù),但對于有創(chuàng )造性的核心成員來(lái)講,恰恰是更多的規則限制了他們的能動(dòng)性發(fā)揮,他們需要的是在某種既定規則下自己付出后能夠獲得的更多“剩余價(jià)值”。



當然從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)講,組織成員之所以要進(jìn)入企業(yè)工作是因為個(gè)體獨立參與市場(chǎng)交易的成本太高,也就是“科斯定理”中交易的雙方在彼此不信任(不斷與陌生人打交道)的前提無(wú)法獲得最低成本。而組織搭建了創(chuàng )業(yè)平臺后(解決相互信任后),任何優(yōu)秀的個(gè)體都會(huì )天然趨向于帶團隊“單干”,從而激發(fā)自己呈現出前所未有的活力和創(chuàng )造。



所以對于一個(gè)卓越的個(gè)體成員來(lái)講,在規則越少的公司里面他們的能動(dòng)性才會(huì )發(fā)揮,他們個(gè)性化追求與一個(gè)規范組織的規范管理是存在天然抵觸的。


如何既滿(mǎn)足個(gè)體的張揚又獲得組織的活力,讓兩者契合后走向協(xié)同,是這個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)者不得不面對的難題和考題!


優(yōu)秀管理者一旦脫離原來(lái)的管理角色,進(jìn)入到創(chuàng )業(yè)者角色后,在自己投入資金占有股份后,那種創(chuàng )業(yè)的使命就嵌入他們的骨子里,內在的驅動(dòng)一旦產(chǎn)生,其噴薄而出的力量就可想而知。




最后樓老師也提到了子女傳承問(wèn)題的思考和建議,他認為任何一個(gè)人都帶有天然的稟賦,子女也不例外:一旦獲得就不愿放棄、滿(mǎn)了就不會(huì )珍惜,有本事不差我給他、沒(méi)本事給他也溢出。所以樓老師早在十多年前就持續影響子女認識富的精神性:我的就是我的,你的需要你自己去創(chuàng )造。在我們離開(kāi)這個(gè)世界的時(shí)候如果還有財富剩余,剩余財富我們會(huì )捐給大學(xué),還給社會(huì )。



最后樓老師針對上述組織變革提出了管理者角色的重新定位,他認為傳統經(jīng)營(yíng)者和管理者如果還在堅持沿用以前的老經(jīng)驗、老方式,那就離淘汰不遠了!樓老師也再次提醒大家,面對不同的價(jià)值個(gè)體,管理者首先需要改變的就是自己:

  • 小伙伴:在新生代員工面前,管理者不應該再把自己塑造成“高高在上”的威嚴上級,而是應當放下姿態(tài),清空自己,和大家一起平等溝通,傾聽(tīng)員工的想法和建議,成為員工的小伙伴!

  • 追隨者:年輕人是這個(gè)時(shí)代的主人。他們更能接受新的變化,更能理解新鮮事物,自然就更能獲得資源連接和新的機遇。50后、60后、70后們只能更努力地向年輕人靠攏,向年輕人學(xué)習,才不會(huì )被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

  • 規劃者:管理者要善于通過(guò)目標設立、規則訂立和激勵兌現的方式,盡可能的滿(mǎn)足新生代員工的心理訴求和價(jià)值訴求,從而實(shí)現企業(yè)目標與成員個(gè)人目標的高度契合,以激發(fā)出他們的巨大潛能和創(chuàng )造。

  • 布道者:當企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期,管理者從現場(chǎng)管理者就要轉變?yōu)槲幕茉煺?,要成為員工的精神導師,做人文思想和組織精神的傳播者。關(guān)注員工職業(yè)培訓教育,體現企業(yè)的育人理念,這恰恰是數字化環(huán)境下管理者要去追求的方向。


最后樓老師深情表達:自己已年近六十了,此生所愿就是希望在“雙童”這個(gè)商業(yè)載體上通過(guò)學(xué)習和實(shí)踐獲得適合中國人文環(huán)境的商業(yè)創(chuàng )新和認知。自己愿意用十多年苦苦脫變而形成的組織思想來(lái)勉勵繼續奮戰在一線(xiàn)的傳統經(jīng)營(yíng)者,希望自己的分享和表達有助于大家在巨變環(huán)境下能帶來(lái)有益的思考和幫助。

當然,最后吸管妞也衷心祝愿看到此文的創(chuàng )業(yè)者能受益良多,并在樓老師飽滿(mǎn)深情的思想引導下獲得自己和組織的持續成長(cháng)。


 
 
首頁(yè)了解雙童產(chǎn)品中心資訊動(dòng)態(tài)視頻聯(lián)系我們在線(xiàn)留言日本語(yǔ)Espa?aEnglish
版權所有 © 2002-2008 義烏市雙童日用品有限公司 地址:浙江省義烏市北苑路378-379號
電話(huà): 0579-8567 9778, 8567 9789, 8567 9800 傳真: 0579-8567 9555 E-mail: St@china-straws.com
網(wǎng)站備案號:浙ICP備14038312號-1   技術(shù)支持:中國日用品網(wǎng)
 
91精品国产91久久综合桃花,欧美性XXXX极品高清HD直播,囯产精品久久久久久久久久梁医生,日本55丰满熟妇厨房伦,精品无码日韩欧美制服丝袜