吸管能做成什么樣的生意？能令巨頭企業(yè)低頭、能成就全球最大——也許恰恰是吸管生意太小、門(mén)檻太低，稍有風(fēng)吹草動(dòng)便岌岌可危，樓仲平如坐針氈，卻一坐20年。
“如坐針氈”是樓仲平總結自己30年商海生涯的關(guān)鍵詞。他解釋說(shuō)，“針氈”就是站不穩，就是居安思危與不斷推翻自己的過(guò)程。
這個(gè)48歲的“吸管大王”，有著(zhù)30年的商海生涯，他把吸管這種超低溢價(jià)的附加產(chǎn)品，做了品牌、建了標準，做到一億近兩億人民幣的產(chǎn)值，還與跨國巨頭企業(yè)打了一場(chǎng)硬仗，戰績(jì)甚至被收錄于商學(xué)院教材……
然而吸管的溢價(jià)太低了，這種小商品甚至比不過(guò)紐扣——它的溢價(jià)只能以厘計。也許正因為如此，樓仲平不得不“如坐針氈”，才能總是快人一步，在行業(yè)動(dòng)蕩與巨頭“綁架”中搶辟生機，成為不折不扣的隱形冠軍。
逃離沃爾瑪
樓仲平的辦公室不像其他老板一樣獨享，它更像是一個(gè)部門(mén)辦公室，除了樓仲平，另外三名員工，一位是樓仲平的助理，協(xié)助管理生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，其余兩位是網(wǎng)絡(luò )管理員，一個(gè)負責雙童企業(yè)官微管理，一個(gè)負責樓仲平個(gè)人微博更新與維護。
現在用微博的老板并不稀奇，但樓仲平仍然不像其他老板，他早在1997年就開(kāi)始使用電子商務(wù)，他的雙童吸管廠(chǎng)是國內最早一批B2B網(wǎng)站的付費用戶(hù)。
1995年，樓仲平當時(shí)剛剛為公司注冊了“雙童”商標，在圖文復印社里看到電腦，大為感興趣，回家后沒(méi)幾天就買(mǎi)回一臺486電腦。他學(xué)著(zhù)上網(wǎng)，順手還搜索了一下有沒(méi)有生意可做。
“我當時(shí)很好奇，還進(jìn)到美國國防部網(wǎng)站去看，不過(guò)什么也看不懂?！睒侵倨讲粫?huì )英語(yǔ)，就找來(lái)大學(xué)生幫忙，白天在國外的網(wǎng)站搜索，晚上就發(fā)傳真，直接傳到那些網(wǎng)站顯示的傳真機上。
當時(shí)正值20世紀90年代，國外不少企業(yè)在B2B網(wǎng)絡(luò )上求賢若渴?？恐?zhù)這種“土洋結合”的方法，樓仲平每晚上至少能拿到一兩個(gè)客戶(hù)的回復?！捌鋵?shí)做外貿生意并沒(méi)有想象中那么難?！睆?998年年到2002年短短五年里，雙童的外貿客戶(hù)名單中已經(jīng)不乏Dollar Tree、沃爾瑪、英國TESCO (特易購)等超級企業(yè)。雙童吸管在歐洲市場(chǎng)的占有率甚至到達30%。
借著(zhù)外貿生意，樓仲平一路春風(fēng)得意。反觀(guān)國內，1997年?yáng)|南亞經(jīng)濟危機爆發(fā)并逐漸波及國內，使得原本就處于混戰的吸管行業(yè)雪上加霜，行業(yè)一時(shí)哀鴻遍野。趁此時(shí)機，樓仲平一下將十幾家瀕臨倒閉的吸管廠(chǎng)收入麾下，雙童呈現爆棚式發(fā)展。2001年，雙童問(wèn)鼎全球最大吸管廠(chǎng)。
外人看來(lái)風(fēng)光無(wú)限：以特易購為首的5家超級企業(yè)的訂單量占到雙童整個(gè)收益份額的八九成。量大、穩定，對方又是信譽(yù)極佳的名牌企業(yè)——能差到哪里去？
“現在誰(shuí)說(shuō)他是Dollar Tree（美國一美元店）的生產(chǎn)商，門(mén)外漢一定都舉起大拇指覺(jué)得這個(gè)企業(yè)了不起，但我們業(yè)內的人都清楚，那是最慘的勞動(dòng)，產(chǎn)品要求高，中途一旦有質(zhì)量問(wèn)題生產(chǎn)企業(yè)損失巨大，風(fēng)險大，結算卻給你壓到最低”。那90%的訂單量，在樓仲平看來(lái)無(wú)異于被大客戶(hù)掐住了咽喉。
從大企業(yè)給樓仲平開(kāi)出的結算項就可見(jiàn)一斑。結算項通常包括人工、能源消耗、原材料，“完全沒(méi)有工藝一說(shuō)，而且每一個(gè)結算項都壓得很低。他們會(huì )摸清楚電一度多少錢(qián)，水一噸多少錢(qián)，他們都清楚，結算項里只在這個(gè)數字上略多”。
在這些大客戶(hù)面前樓仲平完全沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。在當時(shí)甚至現在，這也是“中國制造”的常態(tài)。樓面臨的選擇也很簡(jiǎn)單：要么靠規模效應生存，繼續拿訂單；要么放棄這九成的訂單，另找銷(xiāo)路。
所謂攻城容易守城難，樓仲平說(shuō)：“尤其當你發(fā)現，當初助你奪城的絕招已然成為你如今守城的阻礙時(shí)，你必須割斷以往習以為常的供給，尋求新的補給，這個(gè)過(guò)程最最痛苦?！?/FONT>
樓仲平?jīng)Q定斷腕。第一刀就砍在最大的客戶(hù)上Dollar Tree。在各種成本瘋漲的情況下，公司要求產(chǎn)品提價(jià)，但大客戶(hù)往往掌握主動(dòng)權，由于價(jià)格差異，此后的交易便畫(huà)上句號。
小客戶(hù)原則
“我當時(shí)只有一個(gè)原則，如果1個(gè)大客戶(hù)頂10個(gè)小客戶(hù)，我為什么不去找10個(gè)小客戶(hù)來(lái)做生意呢？大客戶(hù)他說(shuō)了算，小客戶(hù)我們能商量?！睒侵倨揭蠊舅惺袌?chǎng)和銷(xiāo)售走出辦公室，通過(guò)電子商務(wù)推廣而尋找客戶(hù)，建立新渠道，之前，這些市場(chǎng)和銷(xiāo)售只需要打電話(huà)和發(fā)郵件。
樓仲平自己也沒(méi)閑著(zhù)，他想為吸管找到更廣闊的渠道，他先看中的是商超，因其兼具經(jīng)銷(xiāo)商和終端的雙重身份。另外，樓甚至在考慮給吸管做“零售”，他認為單個(gè)咖啡館和會(huì )所也將會(huì )是利潤很高的市場(chǎng)。
問(wèn)題來(lái)了，想進(jìn)商超，商品必須有條碼，要條碼首先得有產(chǎn)品標準，吸管沒(méi)有。樓仲平的應對方式也很簡(jiǎn)單，沒(méi)有那就去建一個(gè)。就如同1995年時(shí)，他去為吸管注冊商標一樣。
樓仲平的“雙童”是義烏的第70個(gè)注冊商標，也是吸管的第一個(gè)品牌。當時(shí)所有的吸管生產(chǎn)商不約而同地使用同一種包裝，包裝上有一男一女兩個(gè)兒童的圖案，“盡管廠(chǎng)家完全不一樣，但買(mǎi)家就認這個(gè)圖案?！?/FONT>
剛剛創(chuàng )業(yè)的樓仲平花了2000元注冊了商標。為了雙童商標的獨家性，他還在義烏上演了一出“杯酒釋兵權”的戲碼。他幾乎是挨家挨戶(hù)地拜訪(fǎng)，說(shuō)服同行放棄使用這個(gè)商標。
“是企業(yè)都想做品牌，品牌才有溢價(jià)，但吸管不像其他品類(lèi)，它很特殊，他的品牌力至多能滲透到經(jīng)銷(xiāo)商一環(huán)?！睒侵倨秸f(shuō)，“一個(gè)消費者到冷飲店去，他會(huì )對飲料的牌子做選擇，卻不會(huì )說(shuō)我要某某牌子的吸管，事實(shí)上，吸管在消費者潛意識里就是沒(méi)有牌子的，是免費的，很多人就認為我做品牌是白做?！?/FONT>
樓仲平當然不想白做，他只是選擇一種更迂回的辦法——先打動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商。逃離大客戶(hù)后，雙童的品牌積累已經(jīng)在經(jīng)銷(xiāo)商一環(huán)頗具成效，樓仲平便開(kāi)始頻繁拜訪(fǎng)相關(guān)部門(mén)，極力促成產(chǎn)品標準的建立。
之后幾個(gè)月，樓仲平找其他國家的標準作參考，活動(dòng)各方關(guān)系，最終促成標準出臺。雙童吸管進(jìn)場(chǎng)商超，雙童成為第一家擺脫做配套，而開(kāi)辟全新流通市場(chǎng)的吸管企業(yè)。
即使小如吸管，樓仲平步步搶先，也讓產(chǎn)品“正規”了起來(lái)。待雙童吸管進(jìn)入各地會(huì )所、冷飲店和咖啡館后，樓仲平已經(jīng)全權把握了議價(jià)權和生產(chǎn)自主權。不久之后，一些趾高氣揚被樓砍掉的大客戶(hù)又調轉頭來(lái)找他。但現在，輪到樓仲平開(kāi)價(jià)了。
如今，就算雙童已不再是產(chǎn)能意義上的全球最大吸管企業(yè)——此位置兩年前已被一家為乳制品企業(yè)做配套生產(chǎn)的企業(yè)占去，但雙童在業(yè)內的毛利率仍是最高的。
細分獨大
走進(jìn)義烏雙童工廠(chǎng)的18畝土地，工人們最先介紹的是：這工廠(chǎng)宿舍特別棒。
據說(shuō)“吸管大王”的工廠(chǎng)宿舍是按照三星級標準修建，單個(gè)水龍頭的造價(jià)都在300元左右，鐵門(mén)也采用的高檔品牌，員工睡的床價(jià)格都在6000元左右，室內衛生每天都有專(zhuān)人負責打掃。
“這不僅僅是為了留住員工，事實(shí)上這些在新廠(chǎng)區剛建時(shí)就規劃好的，那時(shí)還沒(méi)有留人壓力?！睒侵倨酱蜷_(kāi)一個(gè)深入墻壁的蓋子，手邊往里指邊說(shuō)，“一般樓里的管道都只有四根下水管道，但我們這棟樓的管道里卻有14根下水管道，多出的管子包括生活廢水回收管、中水回用管、雨水收集管、熱水管以及飲用水管等等。大樓的廢水會(huì )在樓下的一個(gè)中水池收集起來(lái)循環(huán)利用用來(lái)沖廁，整個(gè)廠(chǎng)區的管道都是一個(gè)循環(huán)”。
樓仲平說(shuō)做這些真正初衷都是產(chǎn)業(yè)的倒逼?！氨M管雙童毛利率在業(yè)內是第一，但由于吸管的特殊性，企業(yè)的盈利當量終究有限，不圈地，不擴大產(chǎn)能，開(kāi)源有限，那就節流，提高單位土地面積的利用率?！睒侵倨秸f(shuō)，“雙童目前單位土地面積的產(chǎn)值是義烏平均水平的十多倍”。末了，他還補充一句說(shuō)：“給員工宿舍用那么貴的東西，其實(shí)也是節省，水龍頭、鐵門(mén)至今沒(méi)有壞過(guò)?！?/FONT>
樓仲平的精明是逼出來(lái)的，吸管的特殊性讓他習慣活在危機感中，他說(shuō)他對未來(lái)的用工趨勢并不樂(lè )觀(guān)，人力成本不斷上漲，渠道的下沉似乎又快到天花板。
而此時(shí)大環(huán)境的變化也在暗暗契合樓的動(dòng)機。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，吸管企業(yè)不可避免地面臨中國人口紅利即將消失殆盡的事實(shí)。據悉，如今中國的人工成本已是越南、緬甸的3倍。如何以現在的高成本實(shí)現盈利？樓仲平再提出倒逼的突圍方向，這次他雄心更大，嘗試挑戰吸管的零溢價(jià)權宿命，做產(chǎn)品深加工，將一根吸管真正做出百般變化。
內因外因殊途同歸，但要將目標落地并非易事。銷(xiāo)售高端產(chǎn)品，意味著(zhù)樓仲平要建立一種完全不同以往的業(yè)務(wù)模式和流程，需要他重新組建研發(fā)團隊，營(yíng)銷(xiāo)團隊，開(kāi)始新一輪的渠道篩選。也就是說(shuō)，一切又要從頭開(kāi)始。
首先是內部整合。樓仲平在企業(yè)內部成立若干項目部，將每年的創(chuàng )新目標下包到組，成立銷(xiāo)售利潤的25%專(zhuān)項獎金鼓勵員工創(chuàng )新。與此同時(shí)，他自己也是創(chuàng )新的主力。
在雙童樣品間里，能看到各種造型的藝術(shù)吸管，供兩人共吸的情侶吸管、帶有風(fēng)車(chē)的玩具吸管、能做成眼鏡框的藝術(shù)吸管、能測溫變色的多功能吸管，還有能幫助小孩子吃藥的功能吸管……據說(shuō)這些吸管大多都是樓仲平創(chuàng )意、設計的。
毫無(wú)設計專(zhuān)業(yè)背景的樓仲平每天都在找靈感——他在網(wǎng)上搜集各種創(chuàng )意圖片或設計，尋找可用于產(chǎn)品的新點(diǎn)子。樓仲平一直沒(méi)有離開(kāi)網(wǎng)絡(luò )，他是微博最早的一批用戶(hù)，2010年，他甚至自己創(chuàng )辦了一個(gè)垂直貿易平臺，在風(fēng)頭正勁的電商平臺上小試牛刀。但最終，他還是將自己的主要精力放在了產(chǎn)品創(chuàng )意和渠道開(kāi)發(fā)上。
在渠道上，樓仲平越來(lái)越傾向于將吸管向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，包括國內外的會(huì )所、咖啡館和各種小資情調的書(shū)吧。這些登入“大雅之堂”的吸管，溢價(jià)高出普通吸管的數倍。市場(chǎng)人員在與這些終端接觸時(shí)，甚至會(huì )現場(chǎng)演示，還會(huì )不定期向這些潛在終端投放新產(chǎn)品宣傳小冊。
有人認為樓仲平純粹是愛(ài)折騰。早在地產(chǎn)大熱之時(shí)，就有朋友邀請他去投資地產(chǎn)生意，但他婉拒了，“如果我賺了那么容易的錢(qián)，吸管這么辛苦的錢(qián)勢必沒(méi)法賺了?！?/FONT>
