2014 年4 月11 日，中國（ 義烏） 世界電子商務(wù)大會(huì )在義烏開(kāi)幕，有著(zhù)“小商品王國”之稱(chēng)的義烏試圖借此打造全球網(wǎng)貨營(yíng)銷(xiāo)中心和跨境電子商務(wù)高地，以“雞毛換糖”起家的義烏商人也正在書(shū)寫(xiě)著(zhù)“電商換市”的新故事。
“我非常熱衷于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)，我認為它是目前最透明、高效的商業(yè)模式?！? 月17 日，電商大會(huì )剛剛落幕不久，雙童吸管董事長(cháng)樓仲平跟記者說(shuō)。樓仲平是最早接觸互聯(lián)網(wǎng)的那撥企業(yè)家，1995 年就買(mǎi)了電腦學(xué)習五筆打字，1997年自學(xué)圖文設計軟件，為自己的產(chǎn)品包裝做設計。2002 年，他還親自用電腦設計新的廠(chǎng)區規劃圖，“連今天植樹(shù)的密度都跟當年的設計一樣?！?/span>
最早接觸電腦和互聯(lián)網(wǎng)，自學(xué)圖文設計軟件，這些都表明樓仲平是一個(gè)有遠見(jiàn)的民營(yíng)企業(yè)家，而遠見(jiàn)正是雙童以一根吸管暢行商海的法寶。
做品牌企業(yè)
1992 年，還在做吸管經(jīng)銷(xiāo)商的樓仲平得到一次辦廠(chǎng)創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。一個(gè)吸管制造商要轉讓自己的半自動(dòng)吸管生產(chǎn)線(xiàn)，制造商找到樓仲平，樓仲平二話(huà)沒(méi)說(shuō)就用5 萬(wàn)元買(mǎi)下了這套設備，開(kāi)起了自己的吸管廠(chǎng)。依托義烏小商品市場(chǎng)的優(yōu)勢，樓仲平的吸管生意做得還不錯，只是因為產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴重，市場(chǎng)議價(jià)能力有限，所以只能依靠低利潤賺取辛苦錢(qián)。
產(chǎn)品同質(zhì)化是市場(chǎng)經(jīng)濟初期的普遍現象，那時(shí)全國的吸管在包裝、規格等方面都差不多，包裝上都有一男一女兩個(gè)咬著(zhù)吸管的小孩。為了讓自己的產(chǎn)品從粗暴的價(jià)格戰中脫穎而出，1995 年，樓仲平給產(chǎn)品注冊了“雙童”的商標，并在1996 年通過(guò)媒體聲明“雙童”商標的獨家使用權，其他廠(chǎng)家不得使用相似的圖文標志。也就是因為“雙童”的商標使用聲明，從1998 年開(kāi)始，義烏一下子冒出了“三羊”、“金童”等多個(gè)新的吸管品牌，吸管行業(yè)從無(wú)品牌跨入了創(chuàng )品牌時(shí)代。
1997 年亞洲金融危機爆發(fā)，吸管生產(chǎn)的原材料聚丙烯顆粒塑料從4500 元/ 噸漲到近萬(wàn)元，很多企業(yè)為了增加利潤，供貨開(kāi)始缺斤少兩，每包200 支的吸管里面只裝了70—80 支。
不僅如此，生產(chǎn)商也開(kāi)始偷工減料，質(zhì)量一家不如一家，目的就是為了以低價(jià)取勝。而“雙童”堅持保質(zhì)保量生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并積極做產(chǎn)品創(chuàng )新。時(shí)間是檢驗真理的唯一標準，一段時(shí)間后，那些偷工減料的企業(yè)在市場(chǎng)上難以立足，最后只能轉投其他行業(yè)。而“雙童”卻因為品牌效應和高端用戶(hù)的支持，度過(guò)了金融危機。
做品牌、做名牌一直在“雙童”的企業(yè)戰略中占據著(zhù)至關(guān)重要的地位?！半p童”商標注冊成功后，曾花1 萬(wàn)元在當地的《金華黃頁(yè)》上做廣告，當時(shí)還被當地同行嘲笑，大家很難理解花大價(jià)錢(qián)宣傳一個(gè)吸管的做法。然而樓仲平“一意孤行”，不僅繼續花錢(qián)“吆喝”吸管 ，而且還增加預算“吆喝”，每年的廣告投入從一兩萬(wàn)增加到三五萬(wàn)，直至如今的幾十萬(wàn)元?！半p童”的廣告主要投放在戶(hù)外的燈箱和高速公路出口上，各類(lèi)商業(yè)書(shū)刊和博覽會(huì )上也會(huì )見(jiàn)到“雙童”的企業(yè)形象和宣傳——這些都是根據市場(chǎng)需求有的放矢做的產(chǎn)品推廣。
除了傳統市場(chǎng)推廣方式，“雙童”對新技術(shù)、新媒體的利用也屬行業(yè)前茅。1997 年，“雙童”就開(kāi)始注冊域名，從環(huán)球資源到阿里巴巴都是第一批簽約企業(yè)，如今“雙童”的官方微博和微信賬戶(hù)也是中小企業(yè)中運營(yíng)得最好的。事事快人一步，是“雙童”成功的重要原因之一。
2005 年以后，“雙童”的品牌戰略更注重自身文化價(jià)值的推廣，將“雙童”的企業(yè)文化、環(huán)保理念等傳遞給社會(huì )。
“雙童”廠(chǎng)房和辦公大樓的設計和建造也是一流的。員工寢室按照三星級賓館標準裝修和配置，生產(chǎn)、辦公和住宿的硬件設施都是一線(xiàn)品牌。2003 年開(kāi)始，“雙童”在企業(yè)內部建立“雨水收集系統”和“中水回用系統”， 將幾萬(wàn)平米的地表雨水收集起來(lái)用于產(chǎn)品冷卻，將員工生活廢水回收利用做抽水馬桶用水和綠化澆灌。公司還投資200 多萬(wàn)元對廠(chǎng)房空地和屋頂進(jìn)行綠化，開(kāi)辟屋頂菜園，利用天然資源滿(mǎn)足員工對蔬菜和水果的部分需求。
小客戶(hù)原則
憑借“ 雙童” 多年精心打造的品牌形象，1998 年到2002 年，雙童吸管已經(jīng)在國內外小有名氣，美元樹(shù)、沃爾瑪、英國特易購等大企業(yè)也成了它的客戶(hù)。雙童吸管在歐洲市場(chǎng)占有率達到20%.做外貿讓雙童吸管積累了厚實(shí)的資本，1997 年亞洲金融危機后，很多國內吸管廠(chǎng)商慘敗，雙童趁此將這些昔日宿敵收入麾下，迎來(lái)企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展。2001 年，雙童成為全球最大的吸管制造企業(yè)。
那時(shí)候，沃爾瑪等5 家大企業(yè)的訂單量占了雙童吸管盈利的90%，但看似風(fēng)光的背后，卻是制造廠(chǎng)商說(shuō)不盡的淚水。
“現在誰(shuí)說(shuō)他是沃爾瑪的生產(chǎn)商，門(mén)外漢一定都覺(jué)得這個(gè)企業(yè)了不起，但業(yè)內的人都清楚，那是相當凄慘的，產(chǎn)品要求高，利潤低，沃爾瑪每次進(jìn)貨都會(huì )把價(jià)格壓到最低”。當時(shí)低利潤經(jīng)營(yíng)已經(jīng)讓樓仲平不堪重負，他已經(jīng)厭倦了重復性、毫無(wú)創(chuàng )新和企業(yè)價(jià)值的生產(chǎn)?！皩ξ覀€(gè)人而言，財富積累已經(jīng)足夠，不再想用‘賣(mài)苦力’的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)”。
樓仲平希望打破“中國制造”的尷尬局面，在面對客戶(hù)時(shí)有更多話(huà)語(yǔ)權和議價(jià)權。于是他放棄了靠規模生存，放棄了需要“拼命”才能賺錢(qián)的訂單，另謀出路。
后來(lái)，當樓仲平的老客戶(hù)——美國大型連鎖超市“美元樹(shù)”按時(shí)寄來(lái)下一批貨的訂單時(shí)，樓仲平毅然把它丟進(jìn)了垃圾桶。因為這時(shí)樓仲平已經(jīng)找到了適合自己的商業(yè)模式——小客戶(hù)模式。
“我當時(shí)只有一個(gè)想法，如果1 個(gè)大客戶(hù)頂10 個(gè)小客戶(hù)，我為什么不去找10 個(gè)小客戶(hù)來(lái)做生意呢？面對大客戶(hù)，全是他們說(shuō)了算，而和小客戶(hù)合作我們能商量?！毙】蛻?hù)除了對產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌的知名度要求高，對產(chǎn)品的個(gè)性化也有更多要求，而這些要求就是產(chǎn)品的附加值——這些正是雙童吸管多年積累的優(yōu)勢。
這些小客戶(hù)是中小商超、咖啡館和酒店會(huì )所。中小商超兼具經(jīng)銷(xiāo)商和終端的雙重身份，議價(jià)能力相對有限，制造企業(yè)的利潤空間大。而咖啡館和酒店會(huì )所對產(chǎn)品的品質(zhì)要求更高，且多為定制的個(gè)性化產(chǎn)品，產(chǎn)品單價(jià)較高，屬于高利潤市場(chǎng)。
為了滿(mǎn)足小客戶(hù)的多元化需求，雙童吸管?chē)L試過(guò)各種產(chǎn)品創(chuàng )新，目前能看到的新產(chǎn)品有供兩人同時(shí)使用的情侶吸管、帶風(fēng)車(chē)功能的玩具吸管和能測溫變色的多功能吸管，甚至還有幫助兒童吃藥的吸管以及以淀粉為原料的吸管?！暗矸畚芪覀円呀?jīng)申請了專(zhuān)利，但一些技術(shù)性的難題尚未突破，因此量產(chǎn)還有待時(shí)日”。
樓仲平總結了雙童吸管近兩年在產(chǎn)品創(chuàng )新上做的工作，“我們做了多種創(chuàng )新產(chǎn)品，但投入市場(chǎng)后反響并不大?！痹媱?016 年創(chuàng )新產(chǎn)品利潤貢獻率達到40%—50%，但目前來(lái)看難以實(shí)現。樓仲平認為這是因為產(chǎn)品創(chuàng )新超前于市場(chǎng)需求，多數創(chuàng )新僅屬小眾產(chǎn)品，一時(shí)間很難成為“爆款”，難以為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤?！暗廊灰哟罅Χ热プ霎a(chǎn)品創(chuàng )新，比如，淀粉吸管如果能投入量產(chǎn)，將是吸管行業(yè)的革命性產(chǎn)品——它不僅可以降解，有利于環(huán)境保護，而且用淀粉作原料將大大降低吸管的制造成本”。
精細化管理
雙童吸管的精細化管理可以從一塵不染的辦公室和整潔明亮的車(chē)間看出來(lái)，可以從員工操作手冊中名目詳盡的流程和事項里看出來(lái)，也可以從企業(yè)的“雨水收集系統”和“中水回用系統”的應用看出來(lái)。
受全球經(jīng)濟低迷和生產(chǎn)成本上漲影響，企業(yè)的利潤空間越來(lái)越低。在創(chuàng )新產(chǎn)品短時(shí)間內利潤轉化率低的情況下，從去年開(kāi)始，雙童吸管開(kāi)始對員工進(jìn)行了重新考核，從生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的細節上補漏洞，開(kāi)源的同時(shí)開(kāi)始節流。
2014 年雙童吸管的節能降耗總目標是4%，具體分解到幾個(gè)目標：第一是對原材料浪費的控制。常規吸管的基準克重是每100 支40 克，以前追求質(zhì)量至上，內控標準是41 克，現在經(jīng)過(guò)技術(shù)改造，內控標準在39 克就能保證品質(zhì)要求，由此每年可以節省250 萬(wàn)元成本。第二是對廢料的處理。去年雙童吸管共產(chǎn)生129 噸廢料，賣(mài)廢料損失100 萬(wàn)元左右，今年的標準是廢料減少至去年的四分之一。第三是壓縮行政人員和一線(xiàn)工人的比例，精減行政人員，有些崗位要合并，精簡(jiǎn)后大約節省60—70 萬(wàn)元的成本，并且精減后管理體系更高效了。
對于一線(xiàn)工人的管理，雙童吸管也做了調整。過(guò)去，一線(xiàn)工人的個(gè)人產(chǎn)量即使達不到標準，也能拿到2500 元的保底工資。2012 年，雙童吸管因為保底工資補貼170 多萬(wàn)元。
今年，公司給每個(gè)員工三個(gè)月的整改期限，三個(gè)月內如果產(chǎn)量達不到標準就要被辭退。這樣的政策打擊了那些“混飯吃”的員工?！氨５坠べY表面看似人性化，保障了弱勢群體的權益，但實(shí)際上是在鼓勵懶惰?！睒侵倨教孤实刂v。去年下半年，雙童吸管進(jìn)行能耗改革，今年一季度將原來(lái)每噸2285 度耗電量降低為1900 多度，僅此一項就為企業(yè)節省70—80 萬(wàn)元的成本。
“節流的結果是，企業(yè)將節省700—800 萬(wàn)元的成本，我們把這些錢(qián)用來(lái)提高員工福利和創(chuàng )新產(chǎn)品?！倍@些內控體系的實(shí)施是建立在十幾本厚厚的執行文件基礎之上的。在其中的員工操作手冊里，客戶(hù)的服務(wù)禮儀、銷(xiāo)售接待都非常細化，包括如何泡咖啡都形成標準——雙童的樣品房有個(gè)咖啡吧，客人來(lái)訪(fǎng)時(shí)招待人員會(huì )主動(dòng)問(wèn)他喝點(diǎn)什么，特侖蘇牛奶要求在48 個(gè)小時(shí)內使用，放進(jìn)冰箱時(shí)要在牛奶包裝上貼上日期便簽，連牛奶怎么倒、怎么保存都有明文規定。
