近十年來(lái)，數字化浪潮帶來(lái)的紅利助力中國經(jīng)濟邁上新臺階。數以千萬(wàn)計的中小企業(yè)也在探索適合自己的數字化轉型之路，其中不乏佼佼者突圍而出，成為業(yè)內“隱形冠軍”。在這個(gè)過(guò)程中，數字化改變了一位創(chuàng )業(yè)者、一座工廠(chǎng)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)帶，甚至是一個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)面貌。
為此，《南方周末》團隊聯(lián)合釘釘推出專(zhuān)題#中國隱形冠軍啟示錄#，去到無(wú)錫、義烏、杭州，通過(guò)探尋長(cháng)三角一帶傳統制造業(yè)的數字化故事，挖掘“中國制造”走向“中國智造”背后的升級密碼。
而“雙童”正是他們義烏之行的重要一站！此行過(guò)后，《南方周末》以“雙童”為主角之一，發(fā)布了專(zhuān)題報道《“世界上最難做的產(chǎn)品”：一根吸管的數字》，講述一根吸管的數字進(jìn)化之旅！
▲ 傳統吸管制造業(yè)，正在一步步實(shí)現數字化《“世界上最難做的產(chǎn)品”：一根吸管的數字進(jìn)化》
非標準化是雙童的另一個(gè)原生考驗。吸管這類(lèi)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)流程雖說(shuō)不是很長(cháng)，但是產(chǎn)品不可避免地會(huì )有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式，多為非標。
“數據化可以把所有的情感排除之外，將規則和流程固定下來(lái)，并推動(dòng)落地執行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達成一致?！?/span>巨大的落地窗橫亙眼前，透過(guò)這片明亮俯瞰外間的126宗土地，它們分別代表過(guò)去構成這片熱土財富與機遇的密碼。這里是浙江省義烏市雙童日用品有限公司所在，義烏北苑工業(yè)園第3期，屬于義烏的核心城區，也是整個(gè)義烏平均租金最高的地方。
“今年掙不到100萬(wàn)，我就回老家！”，無(wú)數豪言壯語(yǔ)輪轉于此。作為中國最富裕的地區之一、全球最大的小商品集散中心，義烏曾幫許許多多人實(shí)現創(chuàng )業(yè)夢(mèng)。數十年前雙童董事長(cháng)樓仲平就在這里起家——他把僅有0.0008元利潤的吸管做到了超過(guò)全球1/4的份額，一度年入2億元，是當之無(wú)愧的“吸管大王”。
在英文中，吸管和稻草是同一詞匯：straw，也可譯為“一文不值的東西”。吸管就是這般不起眼的小玩意兒，門(mén)檻低、單價(jià)低、利潤低。自上世紀90年代肇始，歷經(jīng)兩次經(jīng)濟危機，猶立于此——如今，這里是126宗土地中唯一未被租出的一片地。一片沒(méi)租出去的地代表著(zhù)什么？
“一次比一次難，上一次的經(jīng)驗不能用到（指導）下一次”，往事倏忽而過(guò)，樓仲平依然站在這片土地上，“地一旦租出了之后，這家企業(yè)就不存在了，永遠不會(huì )有活力了，永遠不再回來(lái)了，那樣的企業(yè)是越做越小的?！?/span>
“We Are One (Ole Ola）”的歌聲在巴西飄揚，2014年世界杯如約而至。地球的另一端，義烏雙童接到一份特殊的訂單：“要一根足球吸管，能裝滿(mǎn)20個(gè)貨柜”。
這樣的“足球”吸管在雙童被歸類(lèi)于藝術(shù)吸管的范疇，工藝不復雜：將一個(gè)足球的模型套入一根吸管內部。先在足球中心鉆一個(gè)孔，通過(guò)小孔將其套入吸管，加一些熱熔膠，固定住“足球”的位置。組裝這樣一只足球吸管的成本是9毛錢(qián)，售價(jià)是兩塊四毛五，這批貨對應超過(guò)1000萬(wàn)元人民幣的純利潤，這一筆被樓仲平計入雙童厚厚的賬單。翻開(kāi)這個(gè)賬本，回溯到第一頁(yè)，白紙黑字盡是一個(gè)“難”字。1993年年底，一個(gè)做吸管的老板想把手上制作吸管的機器賣(mài)掉。次年，樓仲平湊了5萬(wàn)元買(mǎi)下了二手的半自動(dòng)生產(chǎn)機器，他和妻子租了兩間民房，雇了幾個(gè)工人，開(kāi)始了漫長(cháng)創(chuàng )業(yè)的第一步。前店后廠(chǎng)、家庭作坊式經(jīng)營(yíng)，和同時(shí)代很多民營(yíng)中小企業(yè)一樣，雙童是被時(shí)代浪潮裹挾的一員。變化的端倪發(fā)生在1995年的夏天，樓仲平在一家復印社看到了蘋(píng)果電腦，它是有“桌面”的。那個(gè)時(shí)候大部分電腦是586、486，甚至有人還在用386，眼前的蘋(píng)果電腦一下子打開(kāi)樓仲平的思路，“這個(gè)東西怎么那么好，能寫(xiě)字，能畫(huà)畫(huà)，能打印”。3萬(wàn)元錢(qián)、9根電線(xiàn)桿，樓仲平扯了2.5公里長(cháng)的電話(huà)線(xiàn)，把“網(wǎng)絡(luò )”從鄉政府接到了自己家里，開(kāi)始在線(xiàn)上尋找客戶(hù)。雙童自此邁出了不同他者的一步，開(kāi)啟了數字化之旅，這一跨越在當時(shí)只被認為是更好“填飽”肚子的一小步，卻在冥冥中為雙童的前行寫(xiě)下?lián)肀ё兓牡咨?。擁抱網(wǎng)絡(luò )在當時(shí)意味著(zhù)擁抱更新的技術(shù)浪潮，一如今時(shí)今日對于數字化的擁抱。
雙童的第一臺電腦，還有著(zhù)厚重的“腦袋”長(cháng)久以來(lái)，中國的塑料制品一直屬于售價(jià)低、體積大、微利產(chǎn)品邊緣產(chǎn)業(yè)，并且是低技術(shù)、低門(mén)檻、勞動(dòng)密集。吸管因此被稱(chēng)為“世界上最難做的產(chǎn)品”，因為使用它的人群不需要為此付費，“尋找顧客”成為這類(lèi)產(chǎn)品面臨的普遍問(wèn)題。一根網(wǎng)線(xiàn)解決了雙童的大難題，幫助他們率先開(kāi)辟了外貿生意，發(fā)展出沃爾瑪等一眾歐美客戶(hù)。
接入網(wǎng)線(xiàn)兩年后，1997年亞洲金融危機爆發(fā)，義烏吸管業(yè)受到嚴重沖擊，早早轉變客戶(hù)結構的雙童受打擊最小，趁勢收購了十幾家吸管廠(chǎng)商。再到2008年金融危機前，雙童首創(chuàng )“小客戶(hù)模式”，放棄了低利潤率的大客戶(hù)，第二次免于在集體洗牌中被下場(chǎng)。
“這些周期當中有一個(gè)很明顯的規律，那就是一波比一波難，你要走過(guò)這個(gè)周期，某種程度上原有的經(jīng)驗是無(wú)效的，甚至原有的創(chuàng )新和轉型都是無(wú)效的?！睒侵倨娇偨Y。
即使渡過(guò)這么多驚濤駭浪，依然改變不了吸管產(chǎn)品的邊緣性。樓仲平說(shuō)，每個(gè)人都使用吸管，但是誰(shuí)都看不到它。
“邊緣”衍生具體，龍頭因之誕生。雙童目前大概有一兩千個(gè)品種，最貴的吸管也才幾十塊錢(qián)一支。經(jīng)濟學(xué)用“產(chǎn)出效率”來(lái)衡量一家企業(yè)的價(jià)值?？此埔桓⌒〉奈?，雙童的產(chǎn)出效率卻并不比義烏做吉利發(fā)動(dòng)機的企業(yè)產(chǎn)出效率低，也沒(méi)有比那些所謂高科技的企業(yè)產(chǎn)出效率低，在整個(gè)義烏都可以排得上名次。
浮沉變遷中，數十年倏忽而過(guò)，126宗土地里，只有這片地沒(méi)出租。樓仲平?jīng)]有選擇那條更輕松的路，而是堅持做這個(gè)最難做的產(chǎn)品，一做就是近三十年。
從手工作坊到流水線(xiàn)生產(chǎn)站在這樣的土地上回首往事，眼前人流如織，樓仲平總會(huì )想起那些離開(kāi)雙童的人。
雙童在創(chuàng )辦之初，樓仲平特意找來(lái)一些有管理經(jīng)驗的國企下崗職工擔任管理職務(wù)，這曾經(jīng)在一段時(shí)間內給雙童的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)強大的助推力，但從2005年起，第一代管理者“老”了，被時(shí)代甩在后面。2007年iphone面世，樓仲平第二年就換了蘋(píng)果手機，但這些“老”管理者還在用諾基亞。樓仲平感受到一種“巨大的背離”，那時(shí)他已經(jīng)在鉆研電子商務(wù)，沒(méi)過(guò)幾年就成為浙江金華企業(yè)界的微博第一“大V”，而老班子成員卻連電子郵件都不會(huì )發(fā)。2011年下半年，樓仲平不再猶豫，拿著(zhù)變革方案與老管理團隊成員談話(huà)，要求超過(guò)45歲的“老人”退居二線(xiàn)。動(dòng)蕩隨之而來(lái)，員工流動(dòng)率一下高出十幾倍，次年，雙童出現了創(chuàng )立以來(lái)的最大衰退，產(chǎn)值下降了百分之十幾。背離的另一面是新生。樓仲平?jīng)]有調頭，帶著(zhù)雙童繼續往前奔，很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團隊。2012年12月，雙童恢復增長(cháng)。這群留下來(lái)的人也是雙童后來(lái)實(shí)施數字化管理的主力，李二橋也在其中。這位80后總經(jīng)理從車(chē)間基礎操作工人一步步成長(cháng)至今，是雙童數字化的見(jiàn)證人和操盤(pán)手。李二橋剛加入雙童時(shí)，是辦公室里唯一會(huì )使用電腦的人。他至今保留著(zhù)一張照片，那是新世紀初，他在辦公室里做數據統計，面前是笨重的“大頭”電腦顯示器。非標準化是雙童的另一個(gè)原生考驗。吸管這類(lèi)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)流程雖說(shuō)不是很長(cháng)，但是產(chǎn)品不可避免地會(huì )有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式全是非標的。這就是樓仲平口中“無(wú)所不在的背離”。一家傳統企業(yè)想要成為現代化企業(yè)，一定要解決非標準化的問(wèn)題。雙童嘗試了很多辦法，數字化是利刃之一，幾代管理者用流程和標準化一點(diǎn)點(diǎn)“改造”這個(gè)民營(yíng)企業(yè)。
通過(guò)數字化解決產(chǎn)品的非標問(wèn)題
2009年前后，雙童的數字化開(kāi)始呈點(diǎn)狀鋪設，聚焦解決生產(chǎn)流程中的信息傳輸問(wèn)題，串聯(lián)起從下單到車(chē)間接到生產(chǎn)任務(wù)單，再到倉庫出貨的流程。當然，那時(shí)候的串聯(lián)相對單一，僅限于訂單流轉，還沒(méi)能實(shí)現實(shí)時(shí)的數據采集。李二橋權衡了很多種產(chǎn)品，最初甚至考慮過(guò)自己開(kāi)發(fā)軟件。但是，自主研發(fā)會(huì )導致企業(yè)成本大幅度上升。李二橋問(wèn)過(guò)報價(jià)，像雙童這樣的體量，包括從銷(xiāo)售到生產(chǎn)，整體覆蓋ERP的話(huà)，報價(jià)在150萬(wàn)元-180萬(wàn)元不等，還要額外支付總費用10%的年費。此外，企業(yè)還需要再增加人員，來(lái)維持系統的穩定、正常運轉。自主研發(fā)ERP軟件的路走不通，使用別的軟件會(huì )不會(huì )是解法？李二橋陷入新的抉擇，他想到小時(shí)候玩過(guò)的“搭積木”游戲，一方面實(shí)現基礎需求，把可以固定的流程標準化，另一方面有可拆卸功能，自主組建需要的功能模塊，這是現階段符合雙童需要的成長(cháng)方向。李二橋最終選擇用釘釘實(shí)現企業(yè)的新需求。以下訂單為例，原先雙童產(chǎn)值只有七八千萬(wàn)的時(shí)候，就需要配備一位專(zhuān)門(mén)的訂單分解員，他每天的工作就是在6個(gè)小時(shí)內，不間歇地向生產(chǎn)車(chē)間下訂單?，F在生產(chǎn)流程定制版軟件可以做到銷(xiāo)售輸進(jìn)去合同執行單之后，一鍵生成生產(chǎn)任務(wù)單，再一鍵下推到生產(chǎn)車(chē)間。訂單量隨著(zhù)雙童的發(fā)展不斷增長(cháng)，雙童在釘釘上用低代碼開(kāi)發(fā)工具搭建了訂單核對和補單的應用。這樣雙童六個(gè)車(chē)間就可以實(shí)現協(xié)同，比如二車(chē)間生產(chǎn)出的吸管，后一道工序交給三車(chē)間包裝，雙方可以通過(guò)釘釘上的低代碼應用核對訂單量，應用里的數據能夠馬上呈現這批次來(lái)自哪個(gè)訂單、屬于哪個(gè)客戶(hù)。如果發(fā)現需要補單生產(chǎn)，可以馬上在釘釘上發(fā)起流程，緊急“插隊”讓車(chē)間迅速開(kāi)工，不會(huì )耽誤交貨。
工作人員在釘釘上可以查看排班、銷(xiāo)售額等多項信息
這些不同階段的數字化嘗試和各種標準化流程，逐步被集成到釘釘上，并且還在不停地優(yōu)化?！安煌５卦谧穼?，‘積木’越搭越多”，李二橋總結。
樓仲平剛換上智能手機時(shí)，“標準化”與“數字化”還只是概念，學(xué)會(huì )用電腦的直接好處是不用繁瑣手寫(xiě)，節省了些時(shí)間與力氣。誰(shuí)都沒(méi)想到這份單純的初衷會(huì )演變?yōu)槠髽I(yè)管理生產(chǎn)的核心。
一家勞動(dòng)密集型企業(yè)為什么一直堅持擁抱技術(shù)與新生？為什么要往“標準化”與“數字化”上靠？也許“堅持”并不準確，身處其中的人們只是在當時(shí)擁著(zhù)企業(yè)多走了一步，為了降低成本、提高效率這樣樸素的直接原因?；仡^看，這成為雙童從傳統企業(yè)邁向現代企業(yè)的生存法則。
新的變化正在發(fā)生，新的接力還在繼續。雙童集團第八創(chuàng )業(yè)體總經(jīng)理蔣子森2020年加入雙童后，一直致力于讓新的技術(shù)與企業(yè)新的發(fā)展相匹配。從上海、杭州等最先被數字化浪潮浸染到的地方來(lái)到義烏，蔣子森在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗放在雙童，優(yōu)勢明顯卻又顯得“格格不入”。雙童作為勞動(dòng)密集型的傳統企業(yè)，由于時(shí)代原因，有些工人年紀大甚至不會(huì )使用智能手機。即便是年輕的團隊、有教育基礎的員工，“慣性”不分年齡，人人或多或少有抵觸心理。蔣子森選擇從基礎性功能入手推廣新事物。從前員工們之間開(kāi)玩笑反映請假審批難，說(shuō)領(lǐng)導一審批就得2天，等審批通過(guò)，病都好了。這是企業(yè)管理中的一件小事，卻并不好解決?！耙灰缓藢?shí)這樣的事情會(huì )傷害組織的效率和團結”，蔣子森從組織管理學(xué)的角度解釋?zhuān)鞍阉胁涣嫉膽T性暴露在數字化下，能解決這樣的問(wèn)題?！?/span>現在雙童每周都會(huì )開(kāi)相關(guān)流程會(huì )議，把所有崗位的審批效率拉出來(lái)，在這一個(gè)節點(diǎn)為什么審批的平均流程大于平均的規定，每個(gè)負責人要說(shuō)出所以然來(lái)?！拔覀円斫馊诵缘谋厝?，你沒(méi)法用規則去阻礙人性。清官難斷家務(wù)事，但是數據化可以把所有的情感排除之外，將規則和流程固定下來(lái)，并推動(dòng)落地執行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達成一致?！?/span>在打破人情藩籬之外，數據對于企業(yè)生產(chǎn)的意義同樣不容小覷?！耙坏┥a(chǎn)成本管不好，數據化不清楚，你可能掙的錢(qián)其實(shí)都是賠的錢(qián)，因為浪費多少都不知道?！笔Y子森介紹，數據如果只是數字的話(huà)，它其實(shí)只是廢紙一張，沒(méi)有統計、沒(méi)有分析，它其實(shí)呈現不了數字背后的結果和提供對于未來(lái)預判的一些幫助，這一點(diǎn)必須得去做系統性的統計。蔣子森認為，釘釘這樣的數字化工具能夠長(cháng)期存儲數據，以前紙質(zhì)版或Excel難以留存較長(cháng)周期的歷史數據。如今，他們基于釘釘整個(gè)模塊統計數據，設置模型和公式，演算產(chǎn)能，預判生產(chǎn)狀況?！皵祿切枰獣r(shí)間沉淀的，只有沉淀得越久、越多，數據才會(huì )反映出更多背后的意義?！笔Y子森表示，數據最大的價(jià)值是能夠幫助企業(yè)預判風(fēng)險，否則惡果出現后，你只能承受、沒(méi)有機會(huì )改變了。在討論新技術(shù)的浪潮之外，蔣子森保持著(zhù)務(wù)實(shí)的本色。正如李二橋曾經(jīng)探索過(guò)選擇什么樣的數字化產(chǎn)品一樣，蔣給出了同樣的回答：要有與企業(yè)相匹配的數字化，而不是“死”于不切實(shí)際的擁抱中。他們對數字化的理解，實(shí)用而不迷信：這一定是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，同時(shí)，某一個(gè)階段就做某一個(gè)階段的事情。務(wù)實(shí)同樣是雙童掌舵人樓仲平的生活哲學(xué)，哪里有“商機”，就有他的身影。樓仲平14歲便輟學(xué)跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽(yáng)“雞毛換糖”，手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔。此后他輾轉大半個(gè)中國，倒賣(mài)過(guò)香煙、服裝，做過(guò)長(cháng)途販運的“包子軍”，換過(guò)一二十個(gè)行當，北到長(cháng)春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時(shí)為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿(mǎn)地竄的老鼠”。樓仲平曾經(jīng)在老家養過(guò)魚(yú)苗，租了兩畝地，貸了3000塊錢(qián)。一個(gè)夏天夜里，需要給魚(yú)塘抽水，那時(shí)電力設備沒(méi)保安器，樓仲平忘記拉電閘，意外觸電導致他3根手指當場(chǎng)燒掉。大家趕緊把他送到醫院，當時(shí)險些送命，那是1985年。八年后雙童成立，直至今天坐穩行業(yè)龍頭?！半U”沒(méi)停過(guò)，幸運的是，樓仲平也沒(méi)停過(guò)。身處浪潮中，每個(gè)人在當時(shí)都只是用力掙扎，只有潮水褪去后，人們才在回首中驚覺(jué)，那些掙扎成為對新生的擁抱，并最終獲得新生。這是一種風(fēng)險，而風(fēng)險就是前行本身。
