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外貿客戶(hù)占比過(guò)大
利潤空間越來(lái)越小
為什么“雙童”要放棄大客戶(hù)？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。當時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國門(mén)”，運用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶(hù)信息，然后通過(guò)郵件、傳真和電話(huà)的方式聯(lián)系到各國客戶(hù)，轉化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國際大買(mǎi)家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴大規模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒(méi)有提升。實(shí)際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶(hù)“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。
而大客戶(hù)一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個(gè)月全力交付，導致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶(hù)的訂單遭受?chē)乐財D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內惡性競爭，這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤空間不僅越來(lái)越小，而且無(wú)法和客戶(hù)平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權。
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放棄沒(méi)有利潤的大客戶(hù)
推出小訂單策略
當別的企業(yè)都忙著(zhù)擴大生產(chǎn)規模做加法時(shí)，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶(hù)、大規模、大企業(yè)，在原有規模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
因此，“雙童”推出了小訂單策略，做出規定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒(méi)有利潤的大客戶(hù)，騰出產(chǎn)能空降培植日本和歐盟的中小客戶(hù)；拓展國內高端市場(chǎng)和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶(hù)的訂貨數量絕不允許超過(guò)本廠(chǎng)生產(chǎn)總量的5%。
“雙童”小客戶(hù)原則
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶(hù)群體，這樣一來(lái)，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權。
當時(shí)在開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)中，“雙童”發(fā)現了一個(gè)現象，日本市場(chǎng)一個(gè)貨柜的利潤超過(guò)美國市場(chǎng)十個(gè)貨柜的利益。后續，通過(guò)4-5年的時(shí)間，基本放棄美國市場(chǎng)，把日本市場(chǎng)做到占比第一，把歐盟市場(chǎng)做到占比第一。
如果你來(lái)到“雙童”游學(xué)，就能參觀(guān)到體現小客戶(hù)原則的“生產(chǎn)車(chē)間”，另外還有陳列上千個(gè)不同形態(tài)吸管的博物館、“雙童”網(wǎng)紅餐廳、公開(kāi)透明的集體辦公室、讓員工當老板的眾創(chuàng )空間、妙趣橫生的百米文化長(cháng)廊、瓜果飄香的屋頂花園……
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