吸管妞導讀
中國的傳統企業(yè)發(fā)展到如今，有一個(gè)問(wèn)題已經(jīng)越來(lái)越凸顯出來(lái)，也就是企業(yè)主們常說(shuō)的二代傳承問(wèn)題。“雙童”也不例外，“雙童”樓仲平早在五年前就想到了這個(gè)問(wèn)題，并發(fā)表了第二個(gè)五年發(fā)展規劃，其中提到了三個(gè)關(guān)鍵詞“持續創(chuàng )新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承”。下面是“雙童”樓仲平對于家族企業(yè)二代接班寫(xiě)的一篇文章刊登在了《董事會(huì )》雜志上，引起了很多企業(yè)主的共鳴！下面妞就帶大家來(lái)看看吧！
樓仲平的文章引起很多企業(yè)主的共鳴！
集權不一定是傳承的死敵
作者：樓仲平
民企特別是家族企業(yè)二代接班，在未來(lái)10年會(huì )是一個(gè)探索期，第一代企業(yè)家，有的能挨過(guò)這10年。娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后生于1945年，在企業(yè)老板中，他一定是個(gè)能人，包括身體狀況、創(chuàng )建了一套集權的管理體制。集權是相對的，看集權到什么程度，如果有能力，集權未必不可以。
從發(fā)展的階段性來(lái)講，目前中國企業(yè)還沒(méi)有到完全放權的時(shí)候，因為中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍在一定程度上還不夠成熟，你過(guò)早地授權給經(jīng)理層也容易出問(wèn)題，以至于大多數老板將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全放手給職業(yè)經(jīng)理人還沒(méi)有信心。
我不認為集權一定是傳承的死敵，各種因素的影響下，每個(gè)企業(yè)各有最優(yōu)的選擇項：傳承無(wú)定式，不能一概而論。對較大的企業(yè)來(lái)講，整體來(lái)看職業(yè)經(jīng)理人接班是最優(yōu)選，如果是一個(gè)人接班，確實(shí)會(huì )像海爾集團董事長(cháng)張瑞敏所說(shuō)，接班人“不是神仙，沒(méi)辦法”。特別是，我們第一代企業(yè)家經(jīng)歷了從創(chuàng )立到發(fā)展、壯大的整個(gè)過(guò)程，現在的年輕人，沒(méi)有那么多經(jīng)驗，未必能承受那么大的壓力，團隊對他的黏性還不如創(chuàng )始人。這決定了他接這個(gè)攤子要比創(chuàng )始人承受的壓力更大，遇到的問(wèn)題會(huì )更多。當然，經(jīng)理人團隊接班，創(chuàng )始人肯定要放棄一部分權益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。
“雙童”公司是我1994年建立的，已經(jīng)22載。2011年，在頒布了公司下一個(gè)《企業(yè)五年發(fā)展規劃》的同時(shí)我提出“持續創(chuàng )新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承”。
2011年之前我很累，很多東西是我一個(gè)人在推動(dòng)。2011年新的團隊重組后，很多事情就從原來(lái)的自上而下變?yōu)樽韵露系耐苿?dòng)。2015年，30歲的李二橋成為總經(jīng)理：當時(shí)我就明確，李二橋，不僅是CEO，將來(lái)干得好也可能是公司的接班人。他是農村小伙，2001年初中畢業(yè)后到“雙童”做操作工。他是我在十五年的時(shí)間里一步步 “帶”出來(lái)的。選擇李二橋做總經(jīng)理，我是經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間考量，尤其這4年，他跟我一個(gè)辦公室，我幾乎天天在觀(guān)察、了解這個(gè)小伙子。他勤奮、踏實(shí)、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計較個(gè)人的眼前利益，這一點(diǎn)非常難能可貴，我覺(jué)得將來(lái)把企業(yè)交給這樣的人，放心。
現在，公司有二三十個(gè)中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是我一個(gè)個(gè)帶出來(lái)的，“雙童”做的吸管是一個(gè)比較偏門(mén)的行業(yè)，沒(méi)有行業(yè)的通用性人才，所以我們基本不用空降兵。這批人是我帶出來(lái)的，就深受我的影響，在乎工作、可以放下身段，整體素質(zhì)遠超第一代管理者。這批第二代管理者培養起來(lái)后，至少打開(kāi)了“雙童”未來(lái)二十多年企業(yè)持續發(fā)展的窗口。
十多年來(lái)，我已經(jīng)養成習慣，授權徹底，不會(huì )拖泥帶水。近十多年我基本不下基層、車(chē)間，也沒(méi)有把大量時(shí)間花在生產(chǎn)和銷(xiāo)售上，我關(guān)注的是數據考核、教育引導和規則機制的建立上，從而培養團隊的自主意識，鍛煉了他們獨立解決問(wèn)題的能力，從而解放自己，打開(kāi)視野，看得更遠。
無(wú)論企業(yè)大小，老板都要想明白自己是誰(shuí)？自己要做什么？以后到哪里去？企業(yè)的發(fā)展跟哲學(xué)思考密不可分，想清楚了這些問(wèn)題自己就會(huì )慢慢放手，并逐步從主角轉變成配角，讓優(yōu)秀的年輕人一步步接過(guò)擔子來(lái)承擔主要責任。隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，心力有限，我們這代企業(yè)主自然也會(huì )慢慢地退出這個(gè)舞臺，在企業(yè)里轉變角色，更多地承擔精神方面的指導。
這幾年我一直在思考“雙童”的股權問(wèn)題，目前公司是我們夫妻100%持股。2011年提出二代傳承，就設想讓核心員工持股、所有權和經(jīng)營(yíng)權分離。當時(shí)女兒在英國，后來(lái)明確不進(jìn)入我的企業(yè)。兒子今年在英國讀大二，我一直在觀(guān)察他。我感覺(jué)，他們這代人對責任的理解跟我們是不一樣的，沒(méi)有生存危機，覺(jué)得管理企業(yè)太辛苦。在我們都如履薄冰的企業(yè)經(jīng)營(yíng)上完全指望靠子女接班，必然是有風(fēng)險的。
隨著(zhù)我年齡的增加，風(fēng)險越來(lái)越大?？紤]來(lái)考慮去，內部培養接班人，其中4、5個(gè)形成核心層，有的會(huì )變成股東，過(guò)程可能比較長(cháng)，但方向確立了。子女的定位，控股股東，或股東。如果實(shí)在沒(méi)地方去，可以到企業(yè)當執行董事。股權方面為什么沒(méi)那么快？這個(gè)事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權改造方面相關(guān)的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通過(guò)5年、10年，甚至15年的時(shí)間逐步實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程中培養團隊，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢(qián)買(mǎi)。所以必須要讓核心團隊先富裕起來(lái)：先富才有股，這也需要時(shí)間。所以，這會(huì )是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。方向很堅定、過(guò)程會(huì )很謹慎，才不會(huì )出錯：如果出錯，多方都會(huì )受傷害。因為穩健、務(wù)實(shí)，“雙童”才走到今天。我一直堅持把事情做好，把自己的心做小，穩步發(fā)展，活著(zhù)很重要。在新老交接過(guò)程中，實(shí)現平穩發(fā)展。
無(wú)論兒子來(lái)與不來(lái)，實(shí)際運營(yíng)者，都是現在的團隊。家族控股、職業(yè)經(jīng)理人接班，這是“雙童”的最優(yōu)選項，但對其他企業(yè)未必最合適。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點(diǎn)的是，企業(yè)利益大于家族利益，企業(yè)好了家族自然會(huì )好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來(lái)講，企業(yè)的創(chuàng )始人總是希望企業(yè)能持續地傳承下去，而這里所指的“傳承”并非一定要子女接班，我認為這才是理性的商業(yè)思維。
最后要說(shuō)的是，我對中國企業(yè)的二代傳承沒(méi)那么悲觀(guān)。我相信有些東西是環(huán)境所迫，以前由于有父輩們把持，不需要子女去花太多的心思，但真正到他們需要面對的時(shí)候，他們自然也會(huì )花更多的心思去面對和思考，形成倒逼后他們也會(huì )一步步改變自己，去適應新的環(huán)境。
