吸管妞導讀
十年前，“雙童”一直倡導“公司就是我的家”，但十年后的今天，雙童樓仲平卻在引導所有員工“公司不是我的家”。今年下半年，“雙童”正好以陳春花老師著(zhù)作《管理的常識》一書(shū)作為員工學(xué)習教材。在學(xué)習過(guò)程中，我們發(fā)現書(shū)中也闡明了“公司不是一個(gè)家”，公司是一個(gè)不鼓勵談?wù)撉楦?、?ài)好和興趣的組織。今天，吸管妞就結合以上觀(guān)點(diǎn)，和大家一起詳細理解“雙童”近十年轉變，快來(lái)看看吧！
1 “雙童”形成“家文化”的背景
現今社會(huì )，農民工夫妻在出門(mén)打工時(shí)往往會(huì )選擇在同一家企業(yè)，所以民企中的“家文化”現象也十分普遍。對此現象，有的企業(yè)不聞不問(wèn)甚至明令禁止，而有的企業(yè)卻積極引導。“雙童”屬于后者，并形成了獨特的“雙童家文化”。在這背后也有一個(gè)小故事：
2004年前后，“雙童”在日本市場(chǎng)連續出現幾次重大質(zhì)量事故，累計損失達到數百萬(wàn)元。事后查明，產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的幾乎都是短期務(wù)工的年輕員工，穩定的老員工很少會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題。
通過(guò)上述事件，“雙童”逐漸認知到：“家”是員工最大的牽掛，只有內心沒(méi)有太多牽掛，情緒沒(méi)有太大波動(dòng)的員工，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品！正所謂“人心”最難管，員工沒(méi)有了牽掛，才能全身心投入到工作當中，才能做出更加完美精細的產(chǎn)品！因此，從2005年9月開(kāi)始，“雙童”明確把“家文化”作為員工管理的著(zhù)力點(diǎn)，以“小家”形成“大家”，凝聚團隊“人心”！
2 雙童如何形成“家文化”？
在形成“家文化”過(guò)程中，“雙童”不追求一碗水端平，而是明確先解決核心員工及價(jià)值型員工的家庭問(wèn)題，在資源上有所傾斜，正向鼓勵引導員工轉變和提升自我價(jià)值。同時(shí)，“雙童”在招聘過(guò)程中積極引導夫妻工和家屬工在公司就業(yè)，鼓勵員工在公司內部談戀愛(ài)、結婚成家、養育子女、就學(xué)安居，公司提供盡力幫助。
在“雙童”，一家人在公司工作生活的例子很多，就拿我們的三車(chē)間主任王召文來(lái)說(shuō)，一家三代都生活在“雙童”，兒子女兒兒媳婦全部在“雙童”工作，而孫子孫女就在義烏上學(xué)！像這樣十幾年都生活在“雙童”的員工還有很多，久而久之便形成了“雙童”特有的“家文化”！
3 “雙童”家文化體現在哪里？
在“雙童”，我們給所有員工提供免費的三星級寢室，提供優(yōu)質(zhì)免費的餐飲服務(wù)，鼓勵員工的家屬也在餐廳就餐，并組建了專(zhuān)業(yè)的物業(yè)團隊，為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。通過(guò)這一系列貼心的安排和服務(wù)，讓員工全身心投入到工作當中，在工作之余不再忙于家務(wù)！同時(shí)，我們也鼓勵價(jià)值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價(jià)值型員工的后顧之憂(yōu)。
同時(shí)，“雙童”文宣科也會(huì )舉辦各式各樣的家庭活動(dòng)，如端午包粽子、七夕活動(dòng)、家庭文藝匯演等等，豐富員工及家屬們的業(yè)余生活！
4 “家文化”需要空間和規則
當然，“雙童”在打造“家文化”過(guò)程中，也需要有規則支撐。陳春花老師在文章中提及以下觀(guān)點(diǎn)：
“組織不會(huì )照顧個(gè)人，也就意味著(zhù)在組織中我們是用目標、責任、權力來(lái)聯(lián)結，而不是用情感來(lái)聯(lián)結的。”
吸管妞相信，“雙童”人一定對這句話(huà)非常有共鳴。雙童樓仲平曾在學(xué)習會(huì )上談到，員工與組織的關(guān)系就是一種彼此交換、彼此協(xié)作、彼此默契、彼此期望的雇傭關(guān)系，所以本質(zhì)上就無(wú)法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會(huì )出現雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來(lái)傷害。雖然“雙童”倡導家文化，但我們也做到了用目標、責任、權利來(lái)聯(lián)結，用各種制度規范來(lái)支撐“家文化”理念。
“雙童”明確將 “家庭”作為團隊小單元對象進(jìn)行“劃塊” 管理，制訂并完善適合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪資管理等體系。明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員的親人回避原則。對上下級關(guān)系處理、紅白喜事處理、收受禮物等方面都有著(zhù)嚴格的規定，設立了組織與員工之間對話(huà)協(xié)調的空間和底限！
比如：夫妻不得在有直接利益的同一部門(mén)工作，當因公不可避免時(shí)，要主動(dòng)向公司書(shū)面申報自己的親屬關(guān)系，并應在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中回避。
比如：各部門(mén)同事之間應參考公司所在地的民俗對紅，白諸事禮金的量度，貫徹從簡(jiǎn)原則，額度不高于當地民俗標準。公司員工不得與商業(yè)利益相關(guān)方發(fā)生任何形式的禮金往來(lái)。
5 中國企業(yè)為什么需要“家文化”？
在西方管理當中，與企業(yè)無(wú)關(guān)的人員一般不得出現在企業(yè)內部。但在中國卻未必可行，“家庭”是中國人傳統觀(guān)念的最大牽掛，一個(gè)正常理性的人在面對家庭和工作兩難選擇時(shí)必然會(huì )放棄工作作為最優(yōu)選擇。當組織無(wú)法和員工一起來(lái)平衡工作與家庭的關(guān)系，必然會(huì )給員工和組織帶來(lái)傷害。所以，我們不能完全迷信西方管理科學(xué)，而應思考如何用中國人的方式來(lái)解決部分管理問(wèn)題。
在新時(shí)代背景下，只關(guān)注員工工作、不關(guān)注員工家庭的管理方法將越來(lái)越無(wú)法適應新時(shí)代員工的價(jià)值訴求。實(shí)際上，“公司不是我的家”觀(guān)點(diǎn)并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴(lài)，從而督促其價(jià)值創(chuàng )造。企業(yè)主必須換位思考，建立企業(yè)人性化管理模式。我們相信，盡力改善并保障員工有尊嚴的生活在企業(yè)發(fā)展的任何時(shí)期都非常重要！
但新時(shí)代背景下，僅有保健因素沒(méi)有激勵因素是無(wú)法打動(dòng)員工內心的。組織不能僅僅體現溫情，組織管理者應授權徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價(jià)值創(chuàng )造！
從2004年開(kāi)始，“雙童”逐漸推行全方位崗位考核、內部創(chuàng )新提成等業(yè)務(wù)合作方式，盡可能滿(mǎn)足新生代員工的價(jià)值訴求。在環(huán)境巨變雇傭關(guān)系逐漸改變下，股份合伙、業(yè)務(wù)合伙等“合伙激勵” 方式已成為組織與核心價(jià)值型人才需要思考遠景方向，從而讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，讓員工和組織的目標長(cháng)遠契合、共同生長(cháng)、共享價(jià)值創(chuàng )造的有效延伸！
6 總結
這幾年由于外出務(wù)工的農民工越來(lái)越多，兩地分居、留守兒童、農民工性饑荒等問(wèn)題逐漸成為中國社會(huì )和企業(yè)管理的重大問(wèn)題。但因為形成了“家文化”氛圍，這些問(wèn)題在“雙童”都得到了根本性解決，也讓企業(yè)避免了許多復雜性問(wèn)題，使得“雙童”的團隊有著(zhù)長(cháng)期穩定的向心力和凝聚力，促使“雙童”的企業(yè)環(huán)境越來(lái)越和諧的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)效益也得到了穩步提升，被媒體稱(chēng)為中國中小企業(yè)員工幸福指數最高的企業(yè)之一！
在學(xué)習了陳春花老師《管理的常識》一書(shū)后，我們理會(huì )到“雙童”的家文化理念和陳春花老師的觀(guān)點(diǎn)并無(wú)沖突，反而是最貼切的印證！雙童樓仲平也曾這么形容“幸福”：我最大的幸福就是當我自己在賺到錢(qián)的時(shí)候，還能聽(tīng)到員工在夸我們這個(gè)老板好！親，你認同我們的觀(guān)點(diǎn)嗎？
所以當你發(fā)現一家企業(yè)非常講究分工、責任和目標的時(shí)候，你應該珍惜這家企業(yè)，因為這家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當你發(fā)現一家企業(yè)除了講究分工、責任和目標之外，還能夠照顧到員工情緒和愛(ài)好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛(ài)這家公司，因為這是一家好公司。當一家公司沒(méi)有照顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司；當一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好公司；當一家公司有情感而沒(méi)有效率的時(shí)候，這家公司一定有問(wèn)題。
摘自陳春花老師《管理的常識》
