要你做vs我要做：
危機環(huán)境下亟待轉變組織協(xié)同機制
2020年開(kāi)年，中國遭遇了“新型冠狀病毒肺炎”的黑天鵝。疫情嚴控下，簽證被扣！航班取消！爭取無(wú)果！“雙童”赴德國參展的計劃被徹底打亂。原先投資了近20萬(wàn)元籌備此次展會(huì )，各項工作都在進(jìn)行中的“雙童”業(yè)務(wù)團隊陷入了困境。
此次隔空參展事件不僅在“雙童”內部引起了較好的反響，也引發(fā)了不少媒體的關(guān)注報道。我們也能從中得到一些啟示：
“法蘭克福隔空參展事件”得益于“組織效率轉換方式”的轉變，公司通過(guò)機制和體制的變革，把核心管理者轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，在企業(yè)內形成若干個(gè)小組織和自組織，從而促進(jìn)組織效率的提升。
實(shí)際上，“雙童”經(jīng)歷27年的發(fā)展，期間經(jīng)歷了外部環(huán)境相對穩定的發(fā)展時(shí)期，但在近十年外部環(huán)境持續動(dòng)蕩下，我們組織的“管控方式”和“效率轉換方式”幾乎沒(méi)有太大改變，所形成的“思維定式”和“組織慣性”已成動(dòng)蕩時(shí)代持續發(fā)展的瓶頸。再加上產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭下，管理工作的難度在持續提高，采用老方法解決新問(wèn)題就成了我們最大的問(wèn)題！
“雙童”品牌拓展部團隊是公司自營(yíng)體小組織的縮影，是公司體制改革打破“組織慣性”的代表。他們突破了傳統層級和授權指令，危機下小組成員的責任意識被激活，主動(dòng)找方法，不需要老板去推動(dòng)，形成“自下而上”的自主推動(dòng)而形成的團隊協(xié)作。
日后，“雙童”也將在管理模式上做出轉變，從而打破組織的“思維定式”和“組織慣性”，通過(guò)體制變革促進(jìn)組織效率的提升：
o 在管理上盡量扁平化，通過(guò)更多的團隊協(xié)作來(lái)獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng )造價(jià)值。
o 堅定推行自主經(jīng)營(yíng)模式、培養創(chuàng )業(yè)平臺（自營(yíng)體）、引導核心管理層向經(jīng)營(yíng)者轉變，推動(dòng)企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉變。
通過(guò)以上轉變，從而推動(dòng)“雙童”形成“公司搭建平臺、員工努力創(chuàng )造"，引導核心管理層轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，引導員工主動(dòng)工作，從而讓企業(yè)和員工形成共同成長(cháng)”的協(xié)同共生關(guān)系！
Part 2
破除員工思維慣性，提升工作效率
除了體制的轉變之外，“雙童”也推動(dòng)所有員工破除慣性，提升工作效率。
在2020年4月2日，“雙童”推動(dòng)企業(yè)第二波改革活動(dòng)時(shí)，就提出了“組織效率已成雙童生死劫”的觀(guān)點(diǎn)，強調員工的工作效率就是組織效率！
為何“雙童”要強調提升工作效率呢？在產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程下，大量農民工進(jìn)入工廠(chǎng)后逐漸轉變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)工人，但遺憾的是我們很大一部分核心員工卻依然“草根習性”難改，沒(méi)有職業(yè)規劃、沒(méi)有長(cháng)遠打算，職業(yè)素養始終沒(méi)有提高。
其次，部分老員工雖身居重要的管理崗位和技術(shù)崗位，但依然只顧眼前、不看將來(lái)、只看自己、不管他人，排斥協(xié)作，博弈心態(tài)十分嚴重。
這部分員工沒(méi)有任何危機感，從而長(cháng)時(shí)間不學(xué)習、不精進(jìn)、不成長(cháng)、混日子，做一天和尚撞一天鐘。在價(jià)值觀(guān)缺位下個(gè)人主義盛行、臨時(shí)工心態(tài)作祟，能拖則拖、能推則推、被動(dòng)應付、做事拖拉、等待觀(guān)望、敷衍推諉。
更要命的是，這樣的風(fēng)氣一旦形成，原來(lái)的“好人”也變成“壞人”。這種氛圍一旦形成，“雙童”想做事的員工也做不了事。這樣的氛圍成為習慣，這才是“雙童”真正的危險！
雙童改善“組織效率”的順口溜
所以，提升員工工作效率已急不可待！在改革動(dòng)員大會(huì )上，“雙童”樓仲平提出了改善“組織效率”的順口溜，并成為全體員工的方向引領(lǐng)，讓全體員工明白哪些行為是組織效率低下的行為，讓所有員工感悟到組織效率來(lái)源于團隊成員的協(xié)作和個(gè)體效率的疊加，更直接地說(shuō)，你的工作效率就是組織效率！
第一，靠上級逼迫的推動(dòng)才把事情做好就是工作效率低下。
在一個(gè)組織中，如果員工不敢擔責，做事能拖就拖，敷衍搪塞，必須靠著(zhù)上級逼迫的推動(dòng)才能把事情做好，那么效率肯定是低下的。
反之，如果每一位員工的自我定位是一位管理者甚至經(jīng)營(yíng)者，能夠像每一節動(dòng)車(chē)車(chē)廂一樣自我驅動(dòng)，那么速度當然比只有一個(gè)車(chē)頭作為動(dòng)力的火車(chē)要快很多。
第二，靠苦口婆心的勸導才把事情做好就是工作效率低下。
在一個(gè)組織中，如果員工都靠苦口婆心的勸導才能把事情做好，推一步走一步這就是工作效率低下。
舉個(gè)例子：某部門(mén)的A員工和B員工接到了任務(wù)，A員工接到任務(wù)后主動(dòng)思考、制定計劃盡全力完成任務(wù)。B員工缺乏“主動(dòng)性”，習慣于被趕著(zhù)走，能推就推，不追問(wèn)就不反饋。如果把他們比作鍋里的青蛙，處于溫水狀態(tài)時(shí)沒(méi)有太大的差別，但一旦加大火候，B員工就只有被烹煮的份兒。
一個(gè)組織中如果B員工占了絕大多數，員工效率低下，組織效率自然低下。所以，主動(dòng)工作是獲得高績(jì)效的最可靠保障，主動(dòng)工作的同時(shí)也要注意主動(dòng)反饋，從而提升自身的工作效率。
第三，靠相互博弈的獲得才把事情做好就是工作效率低下
在組織當中，如果員工計較得失，不愿付出，絞盡腦汁通過(guò)各種方式要求公司先承諾、先賦予，然后員工再付出的行為就是工作效率低下。
如果員工只看自己、不管他人，勾心斗角、爾虞我詐、排斥協(xié)作，抱著(zhù)博弈心態(tài)相互試探才能把事情做好就是工作效率低下。
實(shí)際上，組織效率來(lái)源于心甘情愿的付出和從我做起的推動(dòng)；組織效率來(lái)源于團隊成員的協(xié)作和個(gè)人效率的疊加。員工的效率就是組織的效率。
唯有每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)，每個(gè)人的效率提升了，組織的效率才能提升，“雙童”才會(huì )越來(lái)越好！
