吸管妞導讀
好事成雙！2025年伊始，雙童創(chuàng )始人樓仲平不僅與李彥宏、周鴻祎、曹德旺等20位商界領(lǐng)袖一同被評為“2024年度企業(yè)家”，更是憑借自己曲折傳奇的創(chuàng )業(yè)故事和“創(chuàng )新、冒險、擔當”的企業(yè)家精神，當選為《企業(yè)家》雜志封面人物，成為首位登上該刊物封面的中小企業(yè)創(chuàng )始人。
今日，由企業(yè)管理雜志和企業(yè)家雜志2家權威媒體聯(lián)動(dòng)發(fā)布了《封面人物丨樓仲平：從“雞毛換糖”到企業(yè)教練》一文，中經(jīng)總網(wǎng)也對該文章進(jìn)行了轉載，引發(fā)了眾多創(chuàng )業(yè)者關(guān)注與討論。
樓仲平：從“雞毛換糖”到企業(yè)教練
1
“雞毛換糖”的智慧
《企業(yè)家》：電視劇《雞毛飛上天》曾引起許多人的關(guān)注，作為原型人物之一，您經(jīng)歷坎坷，但正是這曲折的經(jīng)歷對創(chuàng )業(yè)道路產(chǎn)生了深遠影響。
樓仲平：是的。歷史上義烏并不富裕，土地貧瘠，甘蔗是最適合種植的農作物，因此紅糖生產(chǎn)是當地的經(jīng)濟支柱。
義烏人從宋代開(kāi)始就有了挑貨郎擔的謀生手段，即通過(guò)將本地紅糖、麥芽糖等資源交換外地人覺(jué)得無(wú)用的雞毛等物品，來(lái)獲取微利，俗稱(chēng)“雞毛換糖”。
“雞毛換糖”可以說(shuō)是義烏人用腳丈量土地的代名詞，是義烏人毫厘爭取、積少成多商業(yè)精神的體現，也是義烏人艱苦奮斗和百折不撓創(chuàng )業(yè)精神的體現。
其實(shí)，這個(gè)詞從貨郎擔的角度來(lái)理解應該是用糖換雞毛，之所以大家都將這種商業(yè)行為稱(chēng)為“雞毛換糖”，是義烏人站在消費者角度來(lái)說(shuō)的，也說(shuō)明換位思考、利他經(jīng)營(yíng)的理念自古以來(lái)就刻在義烏人的骨子里，這是一種地域性的人文，也是義烏能夠成為全球最大的小商品市場(chǎng)的根本原因之一，更是雙童企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的底色。
利用春節前后的農閑時(shí)間去外地挑貨郎擔成為解決家里口糧問(wèn)題的重要方法，每當看到父親和哥哥們辛苦的樣子，我認為不能坐享其成，于是14歲那年我放棄學(xué)業(yè)，正式成為一名小貨郎。
在我挑貨郎擔的三年里，為了換到更多更好的商品，基本是早上四點(diǎn)半起床，晚上九、十點(diǎn)鐘回，一天至少要跑35千米。后來(lái)走遍了大半個(gè)中國去做各種行當，也是得益于此。挑貨郎擔的那段時(shí)間既鍛煉了腳力，也磨煉了心性，更是堅定了意志、開(kāi)闊了視野、提升了洞察事物的能力，讓我有了底氣與信心可以從容面對遇見(jiàn)的困難。
父親是我第一位老師，他除了教我怎樣挑好貨郎擔之外，還教會(huì )我一些經(jīng)商哲理。比如搖鼓不能在人家大門(mén)口搖、不能在窗戶(hù)底下?lián)u、也不能在人堆里搖、更不應該在抱著(zhù)小孩的媽媽身邊搖，因為那樣會(huì )打擾別人。做生意的人，要處處想到別人、有利于別人。
2
改變世界的管理
《企業(yè)家》：吸管行業(yè)門(mén)檻很低，屬于微利商品，為什么選擇這個(gè)行業(yè)？在什么情況下成立的雙童？
樓仲平：選擇吸管行業(yè)具有偶然性。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，貨郎擔逐漸失去了存在的價(jià)值，多種市場(chǎng)機會(huì )不斷出現，我要尋找更大的市場(chǎng)、探索新的產(chǎn)品和經(jīng)商模式。那些年我嘗試經(jīng)營(yíng)過(guò)牙刷、雨衣、電子表、養殖等不同領(lǐng)域，都以失敗告終。
成家之后不再漂泊，正好小商品市場(chǎng)已經(jīng)建立，于是租了攤位，從行商向坐商轉變，經(jīng)營(yíng)一次性用品，包括吸管，幾年后便積累了很多客戶(hù)。1993年年底，因為一個(gè)偶然的機會(huì )我接手了一家吸管廠(chǎng)。
吸管廠(chǎng)成立后，當時(shí)大家都只認有兩個(gè)小孩（雙童）頭像標記的吸管，隨著(zhù)生意越來(lái)越大，我需要有自己的品牌。1995年，我懷著(zhù)試試看的心態(tài)去工商局注冊，居然成功注冊下來(lái)了，可以說(shuō)是撿了個(gè)商標。在注冊商標過(guò)程中我接觸到了電腦、互聯(lián)網(wǎng)，并學(xué)會(huì )運用互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)拓宣傳渠道，拓寬海外市場(chǎng)。
《企業(yè)家》：您是怎么帶領(lǐng)雙童發(fā)展壯大并走向國際的？
樓仲平：雙童的發(fā)展可以說(shuō)是一層一層被推動(dòng)、被改造、被影響的。當時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的運用帶來(lái)了外銷(xiāo)業(yè)務(wù)，也帶來(lái)了挑戰：外銷(xiāo)有個(gè)特點(diǎn)，使用電子結算。這就意味著(zhù)產(chǎn)品出口的時(shí)候必須有條形碼，我當時(shí)還不知道什么叫條形碼。
又聽(tīng)說(shuō)申請條形碼有個(gè)前提是要做企業(yè)標準，我也不知道什么是企業(yè)標準，愣是參照當時(shí)義烏唯一的一份標準——《義烏水泥廠(chǎng)產(chǎn)品標準》起草了雙童的企業(yè)標準。這份標準給我打開(kāi)了一個(gè)新維度，即標準化的運用。
制定企業(yè)標準后是行業(yè)標準的制定，再到國家標準的制定，以及金華市第一件產(chǎn)品類(lèi)ISO國際標準（即吸管行業(yè)第一件ISO國際標準）和吸管行業(yè)第二件ISO國際標準的制定，讓中國吸管產(chǎn)業(yè)站在了世界的制高點(diǎn)。得益于此，雙童站在了行業(yè)之巔。
《企業(yè)家》：2024年是雙童成立30周年，您作為中小微企業(yè)的探索者、實(shí)踐者、先行者，一路走來(lái)一定很艱辛，從中有什么感悟？
樓仲平：吸管廠(chǎng)剛建立的時(shí)候，我只是一個(gè)小商人，沒(méi)有宏大的志愿，只滿(mǎn)足于掙些小錢(qián)，就連個(gè)通知都不會(huì )寫(xiě)，更別說(shuō)懂得管理之道了。在制定企業(yè)標準過(guò)程中，我看到了自己的不足，便開(kāi)始學(xué)習管理。我慢慢懂得了選擇，懂得了決策，也讓我看到了自己存在更大的提升空間。
改變吸管的微利狀態(tài)很難，比如，雖然沃爾瑪等企業(yè)的訂單很大，但每次下單都會(huì )招標，利潤變得越來(lái)越低。調研發(fā)現在日本的工匠企業(yè)、百年企業(yè)里能看到中國文化，其管理方法可復制、可借鑒的空間很大，而且日本市場(chǎng)的利潤率普遍比較高，于是我有一個(gè)強烈的訴求——開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)。
但日本對產(chǎn)品的品質(zhì)要求很高，當時(shí)雙童的質(zhì)量管理、車(chē)間管理、售后服務(wù)等方方面面都很難符合日本方面的要求。經(jīng)過(guò)多次改造、整頓后，我們信心滿(mǎn)滿(mǎn)地邀請他們來(lái)檢驗，可當天一直等到下午四點(diǎn)仍未見(jiàn)到日方的管理人員。員工反映說(shuō)，日方客戶(hù)到車(chē)間看了一眼，上了次衛生間之后就走了。
后來(lái)，代理說(shuō)日方客戶(hù)認為，工廠(chǎng)的衛生間臟兮兮的，氣味很重，這種管理環(huán)境下生產(chǎn)出的產(chǎn)品是不能讓他們信任的，要繼續改造。這給了雙童一個(gè)大大的教訓，從此設置了嚴格的硬件標準，激勵企業(yè)往前走、往上走。
精細化管理的工廠(chǎng)吸引了
來(lái)自全國各地的創(chuàng )業(yè)者前來(lái)參觀(guān)學(xué)習
今天的雙童在一定程度上就是一家工匠企業(yè)，是一家精細化管理、小而美的專(zhuān)精特新企業(yè)，這得益于日本經(jīng)營(yíng)文化的影響。
雙童走出微利狀態(tài)的關(guān)鍵是追求專(zhuān)精特新。位于雙童的中國吸管博物館里有一兩千個(gè)吸管品種，這些品種大都是雙童在2005年之后生產(chǎn)的。當時(shí)企業(yè)有大量的小客戶(hù)，他們的定制化要求使每個(gè)產(chǎn)品都不同。
由于訂單數量小，有可能就幾十箱，最多幾百箱，定制化促使生產(chǎn)流程進(jìn)行了很大的變革，原來(lái)的流水線(xiàn)沒(méi)用了，現在都是單機操作。雖然對創(chuàng )新的要求更高了，但利潤率有了很大的提高，我認為這是雙童的新賽道。
客戶(hù)細分的需求促使我們進(jìn)行技術(shù)改造和迭代。如今，雙童的研發(fā)投入占產(chǎn)值的5%以上，逐漸擁有了許多獨特的專(zhuān)利，全球吸管中的知識產(chǎn)權、專(zhuān)利、著(zhù)作權，有三分之二被雙童掌握。
雙童沒(méi)有追求規模，而是注重效率以及產(chǎn)品的個(gè)性化制造，實(shí)現從專(zhuān)利、概念、技術(shù)、設備到生產(chǎn)、交付一條龍，標準化的流程、生產(chǎn)，全心全意的服務(wù)，讓雙童得到了全球認可。
一家小微企業(yè)在發(fā)展路上難免困難重重，這既是挑戰也是機遇。對于雙童來(lái)說(shuō)，近些年的挑戰在于“限塑令”的執行。2020年1月，國家發(fā)展改革委、生態(tài)環(huán)境部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強塑料污染治理的意見(jiàn)》，規定全國范圍餐飲行業(yè)禁止使用不可降解的一次性塑料吸管。
但在餐飲市場(chǎng)，塑料吸管是奶茶、可樂(lè )等飲品的固定搭配，方便好用。傳統吸管基本是塑料制品，尋找新材料替代塑料吸管的制品，成為當務(wù)之急。好在雙童有長(cháng)遠戰略規劃，早在幾年前就嘗試使用不同材質(zhì)，比如晶瑩剔透的玻璃吸管、結實(shí)耐用的不銹鋼吸管，還有植物材料的運用等，可降解環(huán)保材料也已提前研發(fā)。
雙童于2013年創(chuàng )新研發(fā)的“足球吸管”
雙童還設計了許多個(gè)性化產(chǎn)品以滿(mǎn)足消費者的不同需求。如為滿(mǎn)足德國人一起喝啤酒狂歡的需求，生產(chǎn)了帶止回閥的超長(cháng)吸管，可以在保證衛生的前提下讓多人共飲一桶酒；為讓小朋友自覺(jué)喝藥生產(chǎn)了帶著(zhù)音樂(lè )的卡通吸管和藥丸吸管；幫助老人和病人吸飲不回流的省力吸管，等等。
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成就另一個(gè)高度
樓仲平：占比的極限、企業(yè)增長(cháng)的極限、利潤的極限，意味著(zhù)企業(yè)如果要穿越經(jīng)濟周期，原有的范式就需要轉換。我讀過(guò)查爾斯·漢迪的《非理性的時(shí)代》《擁抱不確定性》《組織的概念》《第二曲線(xiàn)》等著(zhù)作，從而清醒地認識到任何一家企業(yè)，但凡到了繁盛之時(shí)，一定是到了發(fā)展的天花板。
后來(lái)有一件事打開(kāi)了我的認知邊界。父親去世后我因為心臟問(wèn)題住進(jìn)醫院，由于非典時(shí)期醫院封閉，有4個(gè)月時(shí)間見(jiàn)不到家人，不能清晰了解企業(yè)的情況，我十分擔心雙童因為我不在而失控。
然而當我再次回到工廠(chǎng)時(shí)，發(fā)現車(chē)間、倉庫、辦公室、業(yè)務(wù)、利潤都比以前好很多，我突然發(fā)現自己很渺小，并由此明白了一個(gè)道理：我不是唯一的，我不能小看團隊，雙童的伙伴們在危急時(shí)刻挺身而出，承擔起責任。企業(yè)的發(fā)展要靠團隊，要信任團隊，我要給每個(gè)人成長(cháng)的空間，讓大家一起推動(dòng)雙童成長(cháng)。
在平臺上實(shí)現創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的雙童員工
原來(lái)的員工變成了總經(jīng)理、法人代表、股東，自己帶團隊，現在一共有15家員工的自主創(chuàng )業(yè)體公司，有近40位員工成為創(chuàng )業(yè)者。自主制創(chuàng )業(yè)裂變機制的轉型方式既鍛煉了隊伍、發(fā)現了人才，又挖掘了客戶(hù)新的潛在需求，還讓雙童擴大了市場(chǎng)占有率、保持了發(fā)展的活力。
樓仲平：雙童員工曾出現一種現象，跟了我三年、五年、十年的人，只要時(shí)機成熟都會(huì )自己創(chuàng )業(yè)，雙童在當時(shí)成了培養吸管行業(yè)創(chuàng )業(yè)者的“黃埔軍?！?/span>。
雙童的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中有一句話(huà)叫“以小博大，成就另一種高度”，表達為用博大的胸懷把一件事情做到極致，而不是把事情做得多大。管理學(xué)告訴我，要借力發(fā)揮，用他人的力量解決我的問(wèn)題。
義烏有市場(chǎng)、有貨源、有工廠(chǎng)、有創(chuàng )業(yè)者，這些關(guān)鍵詞一經(jīng)組合，一定可以形成全新的商業(yè)模式。我開(kāi)始嘗試影響身邊的小伙伴，讓他們愿意跟著(zhù)我創(chuàng )業(yè)。
雙童的自主創(chuàng )業(yè)體有個(gè)特點(diǎn)：員工不掏錢(qián)，白拿股份。如果要員工掏錢(qián)，事情的發(fā)展就沒(méi)有那么快。
在數字環(huán)境下一定要快，要在5～8年時(shí)間形成足夠大的規模，才說(shuō)明轉型成功，否則都存在風(fēng)險。雙童用多年的資源搭建一個(gè)平臺，即雙童創(chuàng )業(yè)共享平臺，所有自主制創(chuàng )業(yè)體公司在正常運轉中都可以形成大量的客戶(hù)資源，這些“二次信息”讓其他創(chuàng )業(yè)體或下屬的經(jīng)營(yíng)體再次挖掘，一層一層挖掘的時(shí)候，就形成了平臺生態(tài)。在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)創(chuàng )業(yè)共享平臺的轉化效率，滋生出來(lái)的價(jià)值空間會(huì )越來(lái)越大。
另外，數字時(shí)代把原來(lái)不相關(guān)的事情，通過(guò)某種方式的連接，從而產(chǎn)生了共享……今天雙童的創(chuàng )業(yè)共享平臺就是連接員工，連接更多的機會(huì )，從而共享我們的資產(chǎn)、資源、機會(huì )，創(chuàng )造共同的價(jià)值、更大的價(jià)值，降低成本，打破原有傳統的管理，形成一種新型的組織。
《企業(yè)家》：雙童的自主制創(chuàng )業(yè)體越來(lái)越多，您是如何進(jìn)行管理的？怎樣讓這些創(chuàng )業(yè)體健康持續發(fā)展？
樓仲平：我對組織維度的理解是只有自組織的效能才是最高的，它不需要管理，也就是輕管理。以少管理、輕管理、不管理的維度達到中國東方智慧的無(wú)為而治，打破傳統管理盯著(zhù)做事情的方式。
盯著(zhù)做事情的方式成本很高，幾乎一半的成本都花在管理上。當把它解放出來(lái)，恰恰就有了組織再造的空間，從而提高能效，回歸商業(yè)的本源。在雙童創(chuàng )業(yè)體公司挑大梁的大多是90后，甚至更年輕的人，他們有自己的管理思維，我堅持結果導向，一個(gè)月回頭看一次，一年回頭看一次，推進(jìn)但不跟進(jìn)。
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中小企業(yè)的教練
《企業(yè)家》：您對創(chuàng )業(yè)教育投入了大量心血，目前取得了什么成績(jì)？您未來(lái)有什么規劃？
雙童商學(xué)院自創(chuàng )立以來(lái)受到許多創(chuàng )業(yè)者的青睞，榮獲“2024中國培博會(huì )十大新銳品牌”“企培界創(chuàng )新模式機構”，2024年已經(jīng)有35000人走進(jìn)雙童學(xué)習。
樓老師在自己的弟子班 影響更多年輕的創(chuàng )業(yè)者
